В настоящее время тема взаимодействия торговых сетей с поставщиками очень актуальна и постоянно обсуждается в профессиональном сообществе. Особенно интересен в данном отношении опыт компаний, становление которых происходило во второй половине 1990-х гг., поскольку это время явилось переломным для всей российской розницы. На сегодняшний день истории их успеха служат хорошим примером для тех, кто делает первые шаги на пути вхождения в сеть.
Наша компания начала свою деятельность во второй половине 90-х гг. прошлого века. Изначально ни предприятие, ни продукт, который оно производило, не были известны на российском рынке. Нам пришлось не только развивать свое производство и собственную сеть дистрибуции, но и выстраивать практически "с нуля" отношения с розницей.
Это было время, когда российский рынок замороженных полуфабрикатов, а также торговые сети лишь начинали развиваться. Но сложившиеся тогда условия во многом актуальны до сих пор. С 2000 г. доля торговых сетей в общей структуре продаж на продуктовом рынке непрерывно увеличивается. Если в 2004 г. на долю одиночных магазинов приходилось 41% продаж, на открытые рынки - 21%, на киоски - 15%, а на сети - 23%, то в 2005 г. доля одиночных магазинов снизилась до 25%, открытых рынков - до 15%, киосков - до 12%, а доля сетей, наоборот, увеличилась до 25%. В 2006 г. прогнозируется еще больший рост доли продаж в торговых сетях.
Сегодняшние реалии российского рынка не оставляют производителю выбора. В связи с уменьшением в структурах продаж продуктов питания доли открытых рынков и "дикой" розницы любая компания сталкивается с необходимостью выстраивать отношения с торговыми сетями. При установлении и развитии отношений с ритейлерами больше всего проблем возникает у тех фирм, которые только начинают активную экспансию на рынок и предлагают малоизвестные товары.
Начало пути
Первым продуктом компании стало мясо цыпленка со специями (торговая марка "Золотой Петушок"). Продавать его мы начали в 1998 г. и сразу же столкнулись с рядом серьезных проблем. Оптовые поставщики отказывались сотрудничать с новой фирмой, поскольку риски для них были слишком велики, а товар требовал активного продвижения. Дистрибуторы были готовы продвигать лишь продукт, который уже успел зарекомендовать себя как приносящий прибыль. У них не было стимула заниматься малоизвестной маркой, динамику спроса на которую еще нельзя оценить.
Любой производитель неизбежно сталкивается с ситуацией, когда все условия сотрудничества диктуются ритейлерской сетью. Чем она крупнее, тем больше препятствий приходится преодолевать поставщикам. Стандартный вариант развития отношений с розницей можно пояснить на примере одной иностранной компании, занимающейся поставками плодоовощной продукции и наладившей сотрудничество с крупнейшей международной сетью в конце 1990-х гг. Крупная партия продукции испортилась на складе у ритейлера, но поставщик отказался ее забрать. Тогда ритейлер просто вывез несколько самосвалов испорченной продукции, выгрузив ее на стоянке перед складом поставщика. Кроме того, был выставлен дополнительный счет в 4 тыс. долл. за погрузку, разгрузку и транспортировку. Компания-поставщик не пошла на конфликт, официально извинившись перед сетью за то, что ей пришлось самостоятельно решать проблему. И это было абсолютно правильное решение: так сделал бы каждый производитель, заинтересованный в сотрудничестве с данной сетью.
Требования розничных сетей
Для того чтобы наладить взаимодействие с крупной сетью, компании-производителю необходимо, в частности, провести кропотливую работу по совершенствованию качества продукции и укреплению бренда. Надо иметь в виду, что менеджер розничной сети, от которого будет зависеть принятие решения о заключении договора с поставщиком, изначально обладает детальными сведениями о рынке, основных игроках и, безусловно, положении компании - потенциального партнера.
Поскольку еще до начала переговоров представитель сети собирает информацию о реальных масштабах бизнеса и уникальных качествах вашего продукта, он уже имеет четкое представление о перспективах сотрудничества. Необходимо учитывать возможность существования неких предубеждений, искажающих картину реальной конъюнктуры рынка. В этом случае добиться успеха и прийти к взаимовыгодному соглашению гораздо сложнее, поскольку даже очень веских аргументов порой не хватает для того, чтобы переубедить вашего оппонента. В самом начале переговоров сеть обязательно запрашивает информацию о структуре продаж компании в предыдущий период, о партнерах из числа ритейлеров и дистрибуторов. Иными словами, крайне важен предыдущий опыт сотрудничества с "дикой" розницей: он помогает формированию положительной торговой репутации будущего поставщика. Этот же опыт позволяет более уверенно вести переговоры с ритейлером, выстраивать убедительную аргументацию.
Но если единственным козырем при вхождении в сеть является более низкая, чем у лидера рынка, цена, то переговоры, скорее всего, закончатся отказом. Классическая западная литература по развитию продаж содержит несколько иные рекомендации по налаживанию отношений с сетями, но начинать продвижение на российском рынке желательно с развития отношений с небольшими павильонами, продовольственными рынками, отдельными магазинами. Кроме того, для вхождения в сеть поставщику необходимо соответствовать ряду важнейших требований, варьирующихся в зависимости от ритейлера, с которых ведутся переговоры. Так, например, взаимодействие с сетью предполагает большие объемы поставок, за несоблюдение графика которых производитель будет вынужден платить достаточно высокие штрафы. Необходимо очень четко соотносить возможности производства с предъявляемыми требованиями.
В качестве примера можно привести историю неудавшегося сотрудничества одной крупной итальянской сети, магазины которой располагаются во многих европейских странах, с туркменским производителем ручных полотенец. В результате переговоров выяснилось, что для выполнения запрошенных сетью объемов поставок производством полотенец должно было бы заняться все население Туркмении - договор о сотрудничестве заключен не был. Поставщикам следует принимать во внимание и тот факт, что крупнейшие международные ритейлеры производят выплаты не менее чем через 450 дней после поставок. Это нормальная практика для гигантов розничных продаж. Производитель вынужден принимать подобные условия, чтобы его товары поступали в магазины сети во многих странах.
Переговоры
Для начала необходимо уяснить для себя принципиальные различия между позициями производителя и продавца. Последний может легко поменять товар, а производитель - нет. У продавца более широкий выбор товаров, и, если какой-то из них сейчас не продается, некоторое время можно вести прибыльный бизнес за счет других категорий и торговых марок. Заинтересованность производителя в регулярном сбыте всех своих товаров остается неизменной.
Для вхождения в торговую сеть производителю потребуется наладить контакт с категорийным менеджером, организация встречи с которым будет весьма проблематичной, особенно для малоизвестной компании. Лучше вести переговоры с менеджером, который знает специфику данного сегмента: это позволяет существенно сэкономить время. Часто "новички", неискушенные в развитии отношений с розничной торговлей, обращаются с просьбой о содействии их вхождению в сеть к более опытным производителям, которым уже удалось наладить работу с конкретным ритейлером.
Но даже если подобную встречу удается организовать, то исход переговоров во многом зависит от тщательности подготовки к ним. Также необходимо учитывать, что вступление в розничные сети должно происходить на определенном этапе развития производства. Этот серьезный шаг подразумевает очень солидные инвестиции, и компании стоит трезво оценить свои силы, чтобы в дальнейшем, в случае благоприятного исхода переговоров, она смогла справляться со своими обязанностями, зафиксированными в договоре.
Если поставщик получил согласие представителя торговой сети на встречу, то у него будет максимум пять минут, чтобы рассказать о преимуществах своего продукта. При этом следует воспользоваться всеми доступными консультациями дружественных поставщиков, которые уже успешно преодолели этап первичных переговоров и имеют опыт сотрудничества с данной сетью. Необходио четко представлять и адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны. Желательно заранее предугадать все возможные вопросы представителя сети и продумать убедительные развернутые ответы, по возможности подкрепленные данными, полученными с помощью маркетинговых исследований.
Объектом анализа обязательно должны стать потенциальная прибыль и выигрыш от сотрудничества обеих сторон. "Новичкам" следует быть особенно осторожными и почаще вспоминать пословицу "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Большое внимание стоит уделить подготовке краткой, но очень яркой и запоминающейся презентации. Основной вопрос, на который компания должна ответить менеджеру сети на переговорах, - какую прибыль получит сеть от сотрудничества с ней? В связи с этим презентацию необходимо выстроить следующим образом: краткое описание компании и товара, опыт сотрудничества с розницей и его результаты, затем прогнозируемые итоги работы с конкретной сетью. Даже если первый этап проведения переговоров завершился удачно и ритейлер заинтересовался предложенным ему продуктом, еще предстоит договориться о приемлемых условиях вхождения поставщика в сеть.
Наш опыт показывает: вести переговоры всегда лучше напрямую. На встречах дистрибутора с представителями торговой сети обязательно должен присутствовать представитель компании, пусть даже не из самого верхнего звена. Он правильнее оценит обстановку и представит свой товар в наиболее выигрышном свете. В дальнейшем этот менеджер изложит руководству компании суть состоявшихся переговоров, упомянув те детали, незнание которых может стоить десятки тысяч долларов. Хочется подчеркнуть, что при проведении переговоров с представителями сети крайне важно не завышать истинные масштабы собственного бизнеса, пытаясь произвести хорошее впечатление.
Такая тактика повлечет за собой дополнительные расходы на вхождение в сеть, которые под силу лишь крупной компании. При этом итоговая сумма договора может увеличиться в несколько раз. И, наконец, еще один совет для компаний, которые не практиковали работу в сетевой структуре: на каждом этапе переговоров продвигайте один товар. продвижение сразу нескольких тоже чревато увеличением стоимости вхождения в сеть.
Продвижение продукции в местах продаж
О важности создания эффективной системы мерчендайзинга в развитии сотрудничества с розничными сетями следует сказать отдельно. В компетенции соответствующих специалистов оказываются не только контроль наличия товара и прогнозирование требуемых объемов, но и налаживание отношений с продавцами. Кроме того, мерчендайзеры должны работать в тесном тандеме с товароведами, которые являются важнейшим звеном в цепи поставок продукции.
Выкладка - это одна из функций, которая входит в обязанности мерчандайзера. На сегодняшний день компания "Продукты Питания" отслеживает выкладку во всех ключевых торговых сетях Москвы и регионов. Наиболее эффективна "вертикально-блочная" система, когда продукция сгруппирована в блоки по брендам, далее по категориям и в пределах каждой категории - по приоритетности продаж. Наиболее продаваемые позиции выкладываются в объеме вдвое большем, чем все остальные.
В учебных и практических пособиях по организации взаимоотношений с торговыми сетями обычно описывается социально-психологический профиль идеального мерчендайзера: это молодой, активный человек, нередко студент. Но опыт показывает, что такие сотрудники менее надежны. Жизнь студента определяется прежде всего учебой, расписанием занятий и экзаменов, а кроме того, он достаточно быстро меняет места работы, и перед компанией-производителем вновь встает проблема поиска мерчендайзера.
С нашей точки зрения, идеальный мерчендайзер - это человек, которому за сорок: он более дисциплинирован и заинтересован в стабильном месте работы. Хотя, конечно, компания иногда берет студентов, и некоторые из них работают уже по несколько лет. Мерчендайзинг является одним из главных и активно развивающихся видов деятельности нашей компании в процессе продвижения товара. Приоритетность развития данного направления в регионах зависит от нескольких важных факторов: уровня дистрибуции в конкретном регионе, развития розницы, ассортимента продукции в местах продаж.
Мы имеем развитую систему мерчендайзинга в Москве и Санкт-Петербурге, а также крупных региональных центрах, в частности Екатеринбурге, Калининграде и Нижнем Новгороде. В 2006 г. был увеличен штат сотрудников, которые активно работают в этом направлении на региональных рынках.
Инвестиции в организацию оптимальной системы мерчендайзинга крайне важны для любой компании-производителя. Если серьезно подойти к данному вопросу, товар будет грамотно и выгодно расположен на прилавках (если нужно, то и поверх товаров конкурента), а это обеспечивает постоянное внимание покупателей и необходимые объемы продаж.
Развитие маркетинга
Уверен, что единая продуманная маркетинговая стратегия - непременное условие успешного развития отношений с розничными сетями. В начале нашей производственной деятельности спрос на продукцию торговой марки "Золотой Петушок" в течение нескольких лет рос без использования прямой рекламы. Этот период был отмечен нашими активными инвестициями в развитие производства и дистрибутивную сеть. 2005 год стал поворотным моментом в развитии компании.
Маркетинг занял место в ряду важнейших направлений ее деятельности. К более активным действиям в этой области нас подтолкнули два фактора: обострение конкуренции и, как следствие, необходимость выделиться на фоне других участников рынка, а также намерение удовлетворить спрос новых, более искушенных потребителей. У нас появилась новая стратегическая цель, которая была провозглашена в 2005 г., - создание на основе торговой марки сильного бренда.
Активная работа в данном направлении ведется уже больше года. За это время компания сделала несколько серьезных шагов: осуществила рестайлинг и редизайн упаковки, провела первый этап рекламной кампании, а недавно была запущена программа лояльности - проект "Клуб "Золотой Петушок"".
Залог взаимовыгодного сотрудничества с сетями
В самом начале работы на российском рынке мы пришли к выводу, что серьезным конкурентным преимуществом, способным обеспечить успешное сотрудничество с розничными сетями, может стать собственная сеть дистрибуции. Именно такой путь следует выбирать компаниям, успешно продающим свой товар в Европе и желающим выйти на российский рынок. Конечно, это весьма затратная, но выигрышная стратегия. Самое главное в логистическом направлении производственной компании - системный подход.
Развитие дистрибуции должно стать одной из основных задач компании наряду с развитием производственной базы и формированием высокопрофессиональной команды. В 1990-х гг. мы столкнулись с проблемой низкого уровня развития логистических услуг в России и неудовлетворительным состоянием холодильных хранилищ, что было неприемлемо для компании. В результате мы приняли решение строить собственные логистические центры. На сегодняшний день их уже три: в Калининграде (емкость 1200 тонн готовой продукции), Краснодарском крае (на 1 тыс. тонн) и Московской области (до 5 тыс. тонн). В ближайшее время откроется логистический центр в Новосибирске, а вскоре строительство начнется в Екатеринбурге. Каждый такой центр обеспечивает продукцией несколько соседних регионов. После того как удалось выстроить собственную систему дистрибуции, мы смогли наладить сотрудничество с магазинами, в первую очередь одиночными. Когда стало ясно, что товар можно успешно продавать, им начали интересоваться другие дистрибуторы. Одни желали продвигать товар в магазины, другие, с меньшей наценкой, - на рынки. Постепенно начало развиваться и сотрудничество с сетями food-service.
Положительной динамики в розничных продажах удалось добиться лишь благодаря немалым материальным и временным затратам. И только по прошествии некоторого времени нам удалось организовать взаимодействие с крупными магазинами и сетями. В целом вхождение в сеть и поддержание с ней конструктивных и взаимовыгодных отношений - не сиюминутная задача, а целенаправленная комплексная деятельность, которая ведется в нескольких направлениях. Каждой компании важно найти особый подход к достижению этой цели, опираясь на свои конкурентные преимущества и постоянную проработку более слабых сторон.