Как пройти собеседование при приеме на работу: метапрограммы, референции
Как пройти собеседование при приеме на работу: метапрограммы, референции
Сидя на собеседовании, каждый из нас, сознательно или непроизвольно хочет понравиться работодателю. Понимая это, последний стремится рассмотреть "сущность" кандидата, задавая ему вопросы, истинный смысл которых кандидату неизвестен. Понимание "эзотерического" смысла вопросов кадровиков открывает перед кандидатом на должность новые возможности.
Все мы, устраиваясь на работу, проходили процедуру собеседования. И, разумеется, мы хотели "понравиться" представителю работодателя. И, разумеется, он понимал это. Но нельзя же выбирать нового работника по принципу "нравится-не нравится". Профессиональные же качества незнакомого человека оценить весьма сложно, пока не увидишь его в деле. Поэтому очень часто можно наблюдать, что человека, сидящего напротив претендента на вакантную должность, интересует вовсе не то, о чем он, казалось бы, спрашивает. Ему вообще неважен смысл речи "претендента". Но слушает он при этом очень внимательно. Он следит за наклонениями используемых "претендентом" глаголов, количеством безличных оборотов речи и т.д. И на основании этой, весьма туманной для непосвященного информации, "человек напротив" может сделать и регулярно делает выводы, кардинально влияющие на чьи-то судьбы. Наши с вами судьбы, читатель! Разве можно разрешить ему вот так, бесконтрольно, распоряжаться ими? Давайте-ка заглянем в его "творческую лабораторию", ведь это позволит нам лучше подготовиться к беседе. Помогать в этом нам будет книга, написанная одним из тех самых "людей напротив", т.е. профессиональным опытным специалистом по подбору персонала. В монографии Светланы Ивановой "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час", второе издание которой вышло в издательстве "Альпина Бизнес Букс" в 2005 году, довольно подробно описаны принципы анализа речи претендента.
Но перед тем как погрузиться в детали, сделаем одну оговорку. Одна из основных идей, лейтмотивом, звучащая в упомянутой книге, заключается в том, что нет "хороших" и "плохих" кандидатов на должность, как нет и "хороших" и "плохих" работодателей. Кандидат может быть хорош, но работодателю сейчас требуется другой человек, обладающий другими качествами. Это связано и со спецификой труда, и с видом бизнеса, и со стратегией компании (или конкретного проекта), и со стилем управления, принятым в данной компании.
Метапрограммы
"Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком, - пишет Светлана Иванова, - это слушать его речь, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз. Это позволяет избежать социально-желательных ответов, т.к. человек практически не может постоянно контролировать форму речи". Разумеется, не может, - добавим мы, - до тех пор, пока не представляет в деталях, что именно он должен контролировать. А вот если бы это знать, да предварительно потренироваться…
"Существует несколько метапрограмм, - продолжает Иванова, - которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе, в котором ему придется работать. Согласно Д. О'Коннору и Д. Сеймору ("Введение в нейролингвистическое программирование") метапрограммы – это "паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание… Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях".
Вот оно оказывается как непросто. Мы думаем, что с нами просто беседуют, а на самом деле при этом оценивают наши "метапрограммы". Каковы же они, как их оценивают и, главное, какие выводы делают их этого?
Тип референции
"Тип референции, - пишет Иванова, - показывает каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция означает, что в первую очередь человек ориентирован на собственное мнение, видение, позицию. Внешняя, соответственно, наоборот, свидетельствует об риентации на мнение окружающих, принятые нормы, объективные результаты и т.п." Разумеется, эта, как и все последующие "метапрограммы" редко встречаются в чистом виде, поэтому их оценивают не по принципу "да-нет", а по соответствующей шкале, определяя, скорее, тяготение человека к тому или иному полюсу.
Как же узнают кадровики тип референции кандидата? Мы уже говорили о том, что прямые вопросы у них не приняты. Значит, задается некий "проходной" вопрос типа "Как Вы определяете, что добились успеха" или "Вы хорошо водите машину (готовите, играете в шахматы, рисуете и т.д.)? Почему Вы так считаете?". Ответы типа "Я так чувствую", "Мне это самому нравится" и т.п. показывают, что человек ориентирован на собственное мнение, т.е. имеет внутреннюю референцию. Если же он говорит, что есть некие объективные подтверждения его способностей (10 лет за рулем и ни одной аварии), или "так считают мои знакомые, коллеги", то у него внешняя референция.
Все это имеет самое прямое отношение к типу выполняемой работы. Автору этих строк неоднократно приходилось слышать жалобы коллег на их молодых сотрудников, которые "ничего не знают, а уже мнят себя великими специалистами". Об одном таком случае имеет смысл рассказать подробнее.
Девушка, назовем ее Екатерина, заканчивала институт и работала менеджером по рекламе в выставочной компании. Разумеется, опыт работы у нее был небольшой. При этом она стремилась самостоятельно принимать решения о том, с какими изданиями следует сотрудничать, а от каких отказаться. Обычно число рекламоносителей ограничено рекламным бюджетом, но в этом случае реклама была бартерной, а потому Екатерина стремилась максимально расширить число своих партнеров. Между тем, бесплатность рекламы не означает, что фирма не несет никаких затрат на нее: каждому журналу требуется выставочная площадь, создание и пересылка каждого модуля требует хоть и небольших, но вполне реальных затрат времени и т.д. Однако Екатерина не учитывала подобные нюансы, а на возражения коллег отвечала в духе "мне поручено, я и буду решать". В принципе верно, но дьявол в деталях. Ее самостоятельность, по мнению коллег, была слишком большой, конфликт закончился банально: увольнением. Виновата ли в этом конфликте сама Екатерина? Отчасти да, но во многом, он был предопределен тем, что при приеме на работу никто не удосужился определить тип ее референции, которая имела явно выраженный внутренний характер. Для данной должности он не вполне подходил. Таким образом, вина самой Екатерины заключалась лишь в том, что она по неопытности, не зная себя, согласилась работать в этой фирме на этой должности. Если бы должность и связанный с нею круг обязанностей были другими, никакого конфликта просто не было бы. Заметим, что подобного рода ситуации часто возникают именно с молодыми сотрудниками, что обычно объясняют "излишней амбициозностью молодежи". Но, как мы видим, причина конфликта может быть совершенно иной.
Разумеется, тип референции, как и другие метапрограммы, определяют не по одному вопросу, а несколько раз в ходе интервью. Но подробный разбор технологий рекрутмента не входит в нашу задачу. Мы рассматриваем ситуацию, наблюдая за ней "с другой стороны стола".
Каковы же особенности таких специальностей как маркетолог и рекламист применительно к типам референции? Обычно в литературе, ориентированной на специалистов HR, считается, что для этих специальностей необходим некий средний тип референции, сочетающий в себе как внутреннюю, так и внешнюю. Однако именно для этой специальности большое значение может иметь размер компании-работодателя. Известно, что в небольших фирмах маркетологу приходится заниматься широким кругом задач, а, значит он должен быть весьма самостоятелен в своих суждениях. В то же время в крупных компаниях, с четко прописанными бизнес-процессами такой специалист может зачахнуть буквально за несколько месяцев, такие случаи известны.
Достаточно очевидны и требования, которые вытекают из стратегии развития компании-работодателя. В новой фирме, энергично развивающей свой бизнес, более востребованы будут люди с внутренним типом референции. А вот в компании, доминирующей на рынке, на рядовых позициях нужны маркетологи с внешним типом: компания развивается предсказуемо, надо лишь поддерживать это развитие, в большой степени ориентируясь на внешние условия.
Стремление-избегание
"Стремление-избегание", - пишет Иванова, - это речевая характеристика, выражающаяся в появлении отрицания (например, "неконфликтный"), слов "нормальный", "приемлемый" (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять свою (и чужую) работу и избегать рисков. Соответственно, "стремление", характерно для людей, любящих рисковать и менее склонных к самоконтролю. Узнать об отношении к риску можно, задав вполне невинные вопросы типа "Что для Вас важно в работе?" или "С какими клиентами Вам комфортнее всего работать?", и проанализировав ответ на наличие упомянутых словосочетаний.
Каким должно быть отношение к риску маркетолога? Вопрос не праздный. Эту профессию часто романтизируют, представляя ее представителей "рыцарями без страха и упрека". Иногда это так, но чаще маркетолог выполняет довольно рутинную работу, сравнивая, сопоставляя, анализируя различного рода данные. Тем не менее, он управляет вполне реальным бюджетом. Любое решение о том, как следует его потратить так или иначе связано с рисками. В каких случаях эти риски больше? Очевидно, что ответ на этот вопрос связан с возможностью или невозможностью исправить неточности первого решения, т.е. с ценой ошибки маркетолога. Чем больше бюджет, чем больше стоимость отдельной акции, тем выше и риски. Например, в компании, работающей на FMCG-рынке, бюджеты обычно (но не всегда!) больше, чем у такой же по размеру компании, действующей на В2В-рынке. Следовательно, больше и цена ошибки. Следовательно, отношение к риску в первом случае должно быть более "взвешенным", расчетливым. Правда, нельзя забывать и о том, что независимо от стоимости риски стандартных акций, с давно отработанной технологией проведения всегда меньше, чем у новых, разработанных недавно.
Многое зависит и от принятого в компании-работодателе отношения к новинкам. Вывод на рынок любой из них – это риск, причем, труднопросчитываемый. Если маркетолог не склонен рисковать, он всегда будет испытывать некоторый дискомфорт, а значит, чаще ошибаться. Но иногда новинки выводятся на рынок "потоком", без каких-либо расчетов. Именно так поступает корпорация Sony, да и многие другие японские компании. Так же действуют и некоторые российские компании. Понятно, что отношение к риску маркетологов и рекламистов, работающих в таких компаниях, иное, чем у их коллег, пытающихся рассчитать эффективность каждого проекта. Следовательно, разными будут и требования этих компаний к деловым качествам своих сотрудников.
Есть и еще один нюанс отношения компании к людям, любящим или не любящим рисковать. Физики, обсуждая важную проблему, часто "играют": автор решения отстаивает свой подход, а кто-то из собравшихся берет на себя роль "адвоката дьявола", пытаясь найти ошибку в доводах своих оппонентов. То есть, его задача – не решить проблему, а найти ошибки в логике предлагаемых решений. Часто эта роль достается одному и тому же человеку, наиболее склонному к такого рода деятельности. Его "вклад в общее дело" велик, но это требует определенного понимания и признания всем сообществом. Возникающие у этого человека внутренние конфликты от "отсутствия собственной креативности" могут быть весьма велики (вплоть до самоубийства - такие случаи известны). Таким образом, даже, если объективно той или иной компании-работодателю требуются люди, склонные рисковать, они вполне могут принять на работу одного сотрудника (только одного!), в задачу которого будет входить критика их решений. Роль это нелегкая, но – у каждого свои склонности. Главное, чтобы все участники понимали свои задачи, и их вклад адекватно оценивался.
Вместо резюме. Мы рассмотрели по необходимости весьма кратко лишь две метапрограммы. Но их больше! Формат одной статьи не позволяет рассмотреть их полностью. Они рассмотрены в упомянутой нами книге, хотя, конечно, без комментариев о специфике их приложения к маркетинговым специальностям. В случае заинтересованности в продолжении этой темы читателям можно предложить оставить в комментариях свои пожелания и… они будут выполнены в одной из очередных статей этой колонки.
И еще одно замечание по поводу возможностей "домашнего" использования описанных выше метапрограмм. Допустим, вы ищете (или собираетесь искать) новую работу. Попробуйте "узнать себя", попросив друга или коллегу проинтервьюировать вас. Естественно, интервью надо записать. Потом можно совместно расшифровать его и, пользуясь "ключом", а фактически данное нами описание метапрограмм и есть этот ключ, расшифровать его. Вы сможете понять к какому типу или типам вы относитесь. Затем можно рассмотреть потенциальных работодателей как "клиентов" и провести сегментацию. Параметрами сегментирования параметры компаний будут факторы, которые влияют на востребованность в них сотрудников различных типов, т.е. их размер, стратегия и т.п. (см. выше). Ну а дальше остается лишь адаптировать свое резюме в соответствии со спецификой каждого сегмента – и в путь!
Процесс-результат
"Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, - пишет Иванова, - является его ориентированность в той или иной степени на процесс работы или ее результат". Несмотря на очевидную важность и того, и другого, акценты могут быть поставлены по-разному. Вот два диаметрально противоположных примера, хорошо иллюстрирующих эти качества.
Страховая компания набирает на работу агентов. Смысл работы агента, как, впрочем, любого менеджера по продажам, прост: он должен продавать. Обычно это работа "в поле", агент много ездит, общаясь с клиентами. Соответственно, он самостоятелен в принятии тактических решений. От него, по сути, требуется одно – результат, продажи. Никого не волнует, сколько времени он потратил на заключение каждой сделки, волнует лишь ее величина. Очевидно, что страховыми агентами могут работать люди, ориентированные на результат.
Противоположный пример – работа секретаря или сотрудника колл-центра. Их день складывается из множества маленьких дел, результат каждого из которых самому работнику обычно неизвестен. Если секретать соединила своего руководителя с настойчивым абонентом, то неизвестно, хорошо ли это. Может быть, да, может быть, нет. Она выполнила свою работу и это все, что она знает. Если для сотрудника этот факт ценен, то он чувствует себя комфортно, но он нацелен на результат, если фраза "есть упоение в бою…" - это его девиз, то ситуация меняется на обратную.
Кстати, соответствие должности и нужных с точки зрения этой метапрограммы качеств работника не всегда очевидно. Например, работа аналитика, экономиста или (не удивляйтесь!) дизайнера сродни секретарской – она ориентирована на "процесс". А вот сотрудник сервисного центра может иметь как ту, так и другую ориентацию - все зависит от организации этих работ в конкретной компании.
Кандидат на должность, конечно, хочет знать какого рода участь ему готовится. Однако менеджер по персоналу, проводящий интервью и отслеживающий нужные качества будущего работника, вряд ли точно ответит на этот вопрос. Скорее всего, он ограничится общими фразами насчет творческого мышления и аккуратности в работе. Иногда могут вообще давать противоречивую информацию. Автору этих строк приходилось видеть как-то вакансию "креативного аналитика" (речь шла о работе в одном из крупнейших кондитерских холдингов). Так что, на рекрутеров надежды нет, придется разбираться самим, особенно, когда речь идет о позициях маркетолога или рекламиста. Эти специальности обычно оцениваются как "средние", не имеющие явно выраженных предпочтений, как например, секретарь или менеджер по продажам. Однако если присмотреться, то такие предпочтения найдутся. Как с помощью простых вопросов он может выяснить это? Многое зависит от того, какое место занимает отдел, в котором будет работать кандидат, в общей структуре организации.
Функциональное и рыночное группирование
Генри Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" (СПб, "Питер", 2001 г.) выделяет рыночный и функциональный типы группирования подразделений в компании. Пример рыночного группирования – это самостоятельные филиалы компании. Их может быть несколько десятков и даже сотен, если директорам каждого их них предоставлена большая самостоятельность в принятии решений. При этом общая управляемость компании сохраняется, известные нормы (пресловутые 7 подчиненных у одного руководителя) в данном случае могут быть существенно выше. Другой пример – это отдельные блоки (дивизионы) в диверсифицированном холдинге. Каждый из них работает на своем рынке и является центром образования прибыли. То есть, работает на результат.
Функциональное группирование можно наблюдать на любом крупном заводе: литейный цех, механо-сборочный цех и др. представляют собой подразделения, занимающиеся определенными видами работ.
В крупной организации могут применять оба указанные принципа группирования – на каждом уровне свой, примерно так, как кладут поленья "колодцем". Общее правило заключается в том, что чем выше находится подразделение в общей иерархии, тем больше вероятность его рыночной ориентации.
Важная разница между типами группирования заключается в том, что в подразделение, созданное по функциональному признаку, собраны специалисты близких специализаций. Им проще найти общий язык. И они в меньшей степени работают "на результат". Соответственно, кандидатам на должность, жизненный девиз которых "во всем мне хочется дойти до самой сути", т.е. узким специалистам, больше подойдет функционально сгруппированное подразделение. И наоборот, людям "разбросанным" (к числу таковых автор относит и себя) лучше работать в рыночно ориентированных подразделениях.
Но как узнать, как группируют отделы в конкретной компании? Будем реалистами, прямо поставленный HR-менеджеру вопрос почти наверняка останется без ответа. Надо его (вопрос) переформулировать, т.е. задать понятными для собеседника словами.
Самый простой (и довольно очевидный) способ – это узнать уровень подчиненности отдела. Например, если начальник отдела маркетинга подчиняется напрямую генеральному директору, то это в большой степени свидетельствует о рыночном группировании. Значит, каждому сотруднику этого отдела, скорее всего, придется решать разнообразные задачи и быть в большой степени ориентированным на результат.
Но не все так просто. В крупных компаниях в департаменте маркетинга могут трудиться десятки человек, и департамент должен иметь в таком случае собственную внутреннюю структуру. Совершенно необязательно, что она будет совпадать с общей структурой компании. Например, в отделе (департаменте) маркетинга могут быть группы, занимающиеся разработкой и размещением рекламы, пиар-деятельностью, анализом продаж, выполнением исследований и т.д. Где находится место будущего сотрудника – в одной из этих групп или в его задачу будет входить налаживание связей между ними, согласование результатов работ и формирование конечного (с точки зрения отдела маркетинга) продукта? Именно от этого должны зависеть требования к сотруднику с точки зрения метапрограммы "процесс-результат". Осталось лишь оценить свои склонности и постараться продемонстрировать их на собеседовании.
Делал или сделал?
Иванова приводит несколько вопросов, часто используемых рекрутерами при выяснении характеристик кандидата по шкале "процесс-результат". Они могут быть, например, такими:
- Что Вам больше всего нравится в работе (рекламиста, исследователя, дизайнера и т.п. в зависимости от того, на какую вакансию претендует данный человек)?
- Как бы Вы определили, что такое успешность для (далее название должности, функции которой понятны собеседнику. Бессмысленно спрашивать дизайнера о работе финансового директора и обратно)?
- Опишите свой самый удачный проект (период работы)? (Кстати, иногда просят описать и неудачный, это тоже может быть весьма информативно)
Расшифровка ответов в контексте того, что уже сказано, довольно очевидна. "Помимо собственно описаний тех или иных действий, событий и т.п., - пишет Иванова, - надо обратить внимание на предпочтительное использование кандидатом глаголов совершенного или несовершенного вида. Первый указывает на предпочтение результатов, второй – процессов".
В самом деле, есть большая разница между тем, что человек в жизни делал (несовершенный вид) и тем, что он сделал (совершенный вид). Собственно, мы это еще со школьной скамьи должны знать. Вспомните сакраментальное: "Я учил…".