Оценка успеха программы лояльности потребителей - Sales promotion, промо-акции (рекламные акции), организация мероприятий, BTL, сэмплинг - реклама и маркетинг
Программы лояльности в своем первоначальном виде появились еще на заре торговли. Чтобы как-то выделить своего потребителя, в 1928 году компания Farrington Manufacturing выпустила специальные металлические пластинки, которые послужили прототипом не только для платежных систем, но и для современных программ поощрения.
Сегодня компании создают собственные программы лояльности и объединяются в коалиции, тратя на это немалые средства. "В зависимости от профессионализма разработчика стоимость программы может варьироваться достаточно сильно. От нескольких сотен тысяч долларов до нескольких миллионов, – полагает Александр Котляр, директор производственного агентства прямого маркетинга MARCUS GOODWIN. – Все очень индивидуально и сильно зависит от целей компании, вида бизнеса, регионального охвата. Например, запуск программы лояльности клиентов крупной косметической компании по России может стоить от $0,5 млн до $1 млн, а ее поддержание – минимум $100 000 – 150 000 в квартал".
Внедрение программ лояльности не только помогает увеличить оборот, но и упрощает процедуру проведения маркетинговых исследований и промоушн-акций. По данным ACNielsen, наличие программы вошло в первую тройку причин выбора магазина потребителем, обогнав широту ассортимента. В других сферах бизнеса ситуация похожая.
Несмотря на это, удачных программ в России немного. Чаще всего все сводится к выпуску карточки и акциям по раздаче призов. "Существующие недостатки программ лояльности являются следствием недостаточной проработки проекта рабочей группой, состоящей из специалистов заказчика и разработчика программы, – считает генеральный директор консалтингового агентства LMC Group Владислав Ус. – Либо некомпетентности участвующих в проекте специалистов". "Если говорить об игорном бизнесе, то главный недостаток большинства операторов – использование стандартных механизмов, отсутствие творческого подхода и свежих идей. В основном программы лояльности заключаются в раздаче скидок и бонусов постоянным клиентам, – уверен Лаврентий Губин, пресс-секретарь компании Storm International B.V., управляющей сетью казино. – Существенных отличий от западных программ пока нет, так как многое строится на их опыте".
На деле неловкость действий и отсутствие новаторской мысли встречаются не только в России, но и за рубежом. Однако в отличие от западных компаний отечественные повторяют одни и те же ошибки гораздо чаще.
Позвони мне, позвони
Дисконтная программа "Шесть семерок" возникла в 1999 году, когда компании "М.Видео", "Старик Хоттабыч" и "Спортмастер" подписали соглашение о взаимном приеме дисконтных карт. В 2000 году очередь стала за продуктовой сетью "Седьмой континент", а в 2001-м, после присоединения парфюмерной сети "АрбатПрестиж" и дилера "Автокей", компании наконец-то решили объединить свои маркетинговые усилия. "На готовенькое" пришли сеть по торговле автомобильными шинами МВО и бюро путешествий "Куда.ru".
Целью объединения являлся обмен аудиториями компаний, лидирующих в своем секторе рынка. Пул должен был увеличить товарооборот каждого участника и не допускать конкурентного пересечения. Но так сложилось, что предполагаемый эффект синергии гасился внутренними разногласиями участников программы. Лишь определив, чья рекламная концепция ярче и чей логотип будет стоять первым в левом верхнем углу билборда, компании приступили к созданию главных инструментов пула. Так появилась единая справочная "Шесть семерок" и тривиальная дисконтная карта. Да, был еще каталог.
В коалицию не удалось привлечь равные по силе бренды. Уже в 2003 году, проанализировав перспективу своего дальнейшего участия, компания "Автокей" решила покинуть альянс. Участие в пуле обходилось примерно в ту же сумму, которую дилер тратил на собственные рекламные нужды. Поскольку эксперты отмечают, что целевая аудитория участников не совпадает на все 100%, сложно утверждать, что программа действительно позволяла экономить на совместных рекламных акциях. "Я не очень понимаю партнерские программы такого рода вообще. Мне кажется, что выгоды от участия в них с точки зрения конечного потребителя товара или услуги настолько ничтожны, что к ним нельзя серьезно относиться, – говорит Евгений Захидов, главный редактор журнала Loyalty.info. – К тому же они не делают главного – не влюбляют в себя клиента. Скидка 5% в спортивном магазине или 2% – в продуктовом заставит вас полюбить программу лояльности и группу компаний, ее организовавших? Сильно сомневаюсь". Действительно, скидка радует человека только в момент ее предоставления, и то, если она превышает 7-процентный порог.
Альянс "Шесть семерок", несмотря на то, что удостоился награды "Бренд Года/EFFIE 2003" в номинации "Новый Товар/Услуга", так и не стал колоритным брендом. Видимо, сказалось отсутствие эмоциональной ценности и некоего элемента игры, что, впрочем, свойственно любой дисконтной программе. Слабый образ марки не единожды размывался за счет присоединения компаний, которые, не являясь участниками пула, принимали карту "Шесть семерок". Сомнительно, что простое упоминание действительных членов альянса способно было выправить эту ситуацию.
Любая дисконтная программа, даже накопительная, легко копируется конкурентами. А если клиент владеет картами с одинаковой скидкой двух компаний-соперниц, ему все равно, у кого покупать товар. "Дисконтные программы воспитывают экономическую лояльность: способствуют уходу покупателей к конкуренту, когда цены у него становятся ниже, – рассуждает PR-директор клуба Mnogo.ru Юлия Зефирова. – Нужно учитывать, что некоторым скидки вообще неинтересны, а компания все равно тратит на них деньги". Неудивительно, что дисконт так часто оборачивается чистыми потерями для организовавших его предприятий.
"Безусловно, компания должна стараться получить максимум информации, позволяющей классифицировать потребителя. История покупок, состав семьи, увлечения, сфера профессиональных интересов, стиль жизни и планы на будущее. При разработке вариантов поощрения данная информация крайне полезна, – делится опытом Олег Бадритдинов, начальник департамента программ лояльности консалтинговой компании НКТ. – Пользуются ли этими данными компании? К сожалению, прецеденты столь глубокого знания своих клиентов пока что крайне редкий случай". Наталья Даудрих, руководитель направления "маркетинг" департамента по работе с клиентами агентства "ИМА-консалтинг", полагает, что отсутствие постоянного взаимодействия с клиентами является одним из существенных недостатков отечественных программ лояльности.
Исчерпавшая себя практика предоставления скидок вынудила альянс "Шесть семерок" перейти от дисконтной системы поощрения к бонусной. В планах пула в конце 2006 года реализовать новую программу на основе платежных карточек MasterСard, которые будет обслуживать банк "Финсервис", принадлежащий "Седьмому континенту".
А их так много
Портал Mnogo.ru, которым с 1999 года владеет американская компания Lavtech.com Corporation, первоначально был "заточен" на размещение контента и рекламы в Интернете. Не принося должной прибыли, он дополнился клубом с одноименным названием, чья роль заключалась в привлечении внимания посетителей к web-страницам за счет все тех же банальных скидок. Их обеспечивали компании – участники клуба, размещавшие наклейки с фирменной символикой Mnogo.ru в своих торговых залах. В ответ Lavtech публиковала на сайте информацию о партнерах и их услугах. Сама бонусная программа появилась лишь в 2001 году. Владельцы клубных карт вместо скидки стали получать призовые очки, которые можно было поменять на подарок из электронного каталога призов клуба. Уже в 2002-м про контент и рекламу все благополучно забыли.
Сегодня коалиционная программа Mnogo.ru работает на базе независимого оператора, производящего взаимозачеты между компаниями – участниками и членами клуба. Помимо этого в его задачи входит извлечение собственной прибыли. "Потребитель получает карту клуба и посещает магазины участников. Последние начисляют за покупки бонусы, которые можно реализовать через каталог призов. Партнеры Mnogo.ru покупают бонусы у оператора. На эти средства существует сам клуб, плюс они идут на создание призового фонда. Торговые предприятия, в свою очередь, получают клиентов, – рассказывает Владислав Ус из LMC Group. – Существует мнение, что таким образом воспитывается лояльность не к партнерам программы, а к клубу Mnogo.ru, и поэтому для компаний данный союз неэффективен. Однако стоит иметь в виду, что программа работает уже не один год, и, по мнению некоторых ее участников, сотрудничество с клубом приносит свои результаты". Эксперты также отмечают, что компании-участники платят клубу за бонусы большие деньги, чем тот тратит на покупку призов для потребителей. Клуб требует от участников предоплаты за свои услуги, когда выдача подарка требуется далеко не сразу. К тому же часть бонусов остается просто не востребованными членами клуба по причине незнания правил, забывчивости или иных обстоятельств.
Что получают партнеры российского представительства корпорации Lavtech.com, которые, по сути, выносят программу бонусного поощрения на аутсорсинг? Конечно, это продвижение своих товаров и услуг среди общей аудитории клуба за счет целевого direct-mail, PR-деятельности и размещения новостей предприятия на сайтах сервера Mnogo.ru.
Особенно "привлекательно" выглядит организация конкурсов, розыгрышей и лотерей, где призами выступают товары и услуги компании-партнера. "Рекламный бюджет в основном направлен не на размещение рекламы, а на POS-материалы в точках наших партнеров, полиграфическую продукцию для участников клуба и проведение кросс-промоушн-акций с нашими партнерами", – рассказывает Юлия Зефирова.
Огромное количество компаний-участниц, которых объединяет клуб Mnogo.ru, это одновременно и благо, и зло. С одной стороны, программа расширяется, с другой – теряет свою эффективность. Кому понравится таскать с собой список партнеров, занимающий 70 страниц формата А4? "Объединение слишком многих компаний в рамках одной коалиционной программы лояльности превращается в свалку. Здесь высок риск формирования лояльности самой программе, а не компаниям, в нее входящим, – полагает Наталья Даудрих. – В качестве примера злые языки называют проект Mnogo.ru и отмечают, что, например, очень успешная британская программа Nectar ограничивается парой десятков, а не сотен партнеров".
Недостаточно эффективная кампания по информированию потребителей о действующих акциях и участниках программы ситуацию только усугубляет. К тому же поощрения клуба интересны далеко не всем. "У клуба Mnogo.ru много невостребованных привилегий, – говорит Владислав Ус. – При большом разнообразии товаров в каталоге призов программы выбрать оттуда что-то достойное внимания сложно, а накопить нужное количество бонусов еще сложнее". И это, несмотря на то, что каталог призов регулярно обновляется (сейчас в нем более 600 наименований). "Главным призом программы пока никто не воспользовался, хотя некоторые уже накопили достаточное количество бонусов. Просто, как правило, тем, кто потратил столько денег и накопил на главный приз, сам главный приз не особо нужен, – подчеркивает Юлия Зефирова из Mnogo.ru. – Многие копят бонусы не ради призов, а из-за азарта. Но это не значит, что люди не стремятся получать призы – дорогие подарки регулярно достаются некоторым особо активным участникам программы".
Малиновые страсти
Инициатором программы "Малина", запущенной в начале 2006 года, выступил холдинг "Росинтер ресторантс". У него уже действовала внутренняя бонусная программа лояльности "Почетный гость", которую эксперты оценивали как одну из самых лучших в России. Однако не все успешное вечно. "Программа "Почетный гость" действовала в ресторанах "Росинтер ресторантс" на протяжении десяти лет, но она отработала свой потенциал, – комментирует Валерия Силина, PR-директор корпорации "Ростик Групп". – Совокупность таких факторов, как рост количества ресторанов компании (более 240 на начало 2006 года), изменяющиеся условия рынка и, главное, новые ожидания потребителей, – все это требовало дальнейшего усовершенствования системы лояльности. Итогом поиска нового пути стала кобрендинговая программа "Малина", которая действует в Москве и Московской области". Но возросшие ожидания потребителей могут быть и ни при чем.
Программа "Почетный гость" позволяла расплачиваться накопленными бонусами в ресторанах сети. Поощрения росли. За ужин в "IL Патио" можно было бесплатно пообедать в "Ростик'с". И это неудивительно: программа действовала во всех ресторанах группы, ориентированных на разные целевые аудитории. "Успешные программы имеют четкую сегментацию клиентов, соответственно к разным клиентским сегментам должны применяться и разные подходы", – уверен Александр Котляр.
Ну а что с "Малиной"? Программа где-то повторила опыт своих предшественниц, а где-то, напротив, отличилась. "Малиной" управляет зависимый оператор – компания "Лоялти партнерс Восток", акционерами которой являются: "Вымпелком", "Аптечная сеть 36,6", ТНК-BP и "Ростик Групп". Каждая компания владеет 21,25% акций. Пятому учредителю – британской консалтинговой компании Customer Management 4 Profi – досталось 15%. Почему среди них нет "Рамэнки", сказать сложно. Возможно, это связано с тем, что в самом начале стройные ряды создателей программы покинула торговая сеть "Перекресток", которой сеть "Рамстор" полноценной заменой не является. Участники рынка еще в момент создания программы успели "кинуть камень" в "Малину", ссылаясь на узкий круг и небольшой региональный охват участников коалиции.
Чтобы расширить число своих потребителей, организаторы проекта уже в ближайшее время намереваются привлечь несколько крупных партнеров. В частности, в сентябре планируется присоединение Райффайзенбанка. В самом банке эту информацию комментировать отказались. В дальнейшие планы "Малины" входит увеличение числа участников программы до 20 компаний – и вот перед нами очередная калька заморской Nectar. В лучшем случае. В худшем может получиться коалиция "несговорчивых". До сих пор у "Вымпелкома" и "Рамэнки" наряду с "Малиной" действуют собственные программы лояльности. "В идеале нужно подбирать участников, которые не только дополняют друг друга, но и готовы закрыть свои программы лояльности", – считает Наталья Даудрих. "Тратить деньги сразу на две программы – это экономически неоправданно, но, с другой стороны, их можно понять, – рассуждает Юлия Зефирова. – "Малина" запустилась недавно, и еще непонятно, что получится в дальнейшем".
Между тем "Малина" с затратами на рекламу, превышающими $5 млн, может стать одной из самых дорогих программ лояльности в России. "Важно сочетание затрат и эффективности, можно и миллионы потратить с минимальным эффектом, а можно и за 500 000 достичь поставленной цели", – полагает Александр Котляр. Большие затраты сами по себе не в состоянии обеспечить успешную коммуникацию с потребителями. "Главные вопросы в программах лояльности: как строить коммуникации и с кем коммуницировать, – продолжает Александр. – Для успешной разработки программы важно первоначальное проведение анализа клиентской базы данных с последующей сегментацией". Не только для разработки, но и для поддержки. Единая база данных может использоваться для проведения исследований, но вот российские потребители почему-то не склонны оставлять правдивые данные о себе, заполняя бесконечные вопросники.
Кто-нибудь проверяет точность указанных данных?
И "Вымпелком", имея в своей базе около 8 млн москвичей, "Малине" помочь ничем не может. Оператор попросту не имеет права распространять информацию о своих абонентах.
"Еще одна проблема в том, что программа мотивирует уже лояльных потребителей. "Малина" не генерирует дополнительных ценностей, которые привлекали бы новых посетителей в магазины и точки обслуживания компаний – участниц программы, – говорит управляющий партнер BrandLab Александр Еременко. – Проще говоря, если потребитель до этого не пользовался услугами "Билайна" или не покупал продуктов в "Рамсторе", наличие у него карточки "Малины" не станет причиной или поводом придти за покупками товаров или услуг именно к ним".
Разработчики "Малины" почему-то забыли про нематериальные мотиваторы. В программе действует только призовая схема поощрения клиентов. Вознаграждение можно получить через каталог призов, а вот потратить накопленные баллы среди компаний-участниц при всем желании не получится. "Потребителей не привлекает низкая стоимость баллов и процедура выбора подарков по каталогу. Во-первых, это трудоемко, во-вторых, рассматривая каталог, клиент приходит к мнению, что понравившуюся вещь легче купить, чем копить на нее баллы, – думает Александр Еременко. – Кроме всего прочего, соучредители программы выпустили из сферы внимания обслуживающий персонал компаний – часто негативно о карте "Малина" отзываются сами продавцы в ответ на вопросы покупателей. Ведь помимо текущей работы продавцам теперь приходится еще и рекламировать "Малину".