Организационная структура компании и технологии конкурентной разведки - Маркетинговые исследования, маркетинговый анализ, рекламные исследования, анализ рынка, мониторинг СМИ - реклама и маркетинг
Организационная структура компании и технологии конкурентной разведки
Организационная структура компании и технологии конкурентной разведки
Проведенный недавно опрос отношения менеджеров к конкурентной разведке показал любопытную вещь. Почти все знают, что это такое. Многие реально применяют. И мало кто использует полученные результаты. Соответственно, имеем низкую удовлетворенность методом в целом и, тем не менее, остающийся высоким интерес к теме. Значит – ждут чего-то менеджеры, на что-то надеются и во что-то верят. Но чего ждут? Что появится новый волшебный способ раскрывать чужие секреты? Вряд ли. Что именно им удастся найти супер-специалиста? Кому-то и удастся, кому-то нет, но главное качество этого "супера" известно уже теперь. Он просто грамотно поставит задачу. И применит адекватные ей известные методы. Между тем, поставить задачу можно и самим.
В общем виде проблема выглядит несложно: надо понять, в чем сила конкурента (и найти пути ее уменьшения) и в чем его слабость (и найти пути ее использования). Теперь надо ограничить поле исследований. Это ключевой вопрос. Потому что неудача или, скорее, неудовлетворенность проводимыми исследованиями связана с тем, что поле изначально было слишком широким. "О конкурентах нам надо знать все", - говорят в таких случаях руководители. Реально же бюджетные ограничения приводят к тому, что "ищут под фонарем, потому что там светлее". Для того чтобы сузить поле, можно воспользоваться легко доступными сведениями о структуре конкурентов. Она во многом определяет его возможности, силу и слабости.
Классики менеджмента (см. Г. Минцберг. Структура в кулаке". "Питер", 2001) выделяют пять основных структур компаний. В соответствии с этой классификацией мы и будем их рассматривать. Разумеется, с понятной оговоркой – это "идеальные структуры". Реальной компании может быть присуще две, а иногда и больше из описываемых структур одновременно. Впрочем, это не меняет сути: в результате сочетания структур возникает прогнозируемое сочетание сильных и слабых сторон.
Ниже мы по необходимости кратко опишем некоторые возможности этого метода на примере одной из структур. Если этот подход покажется читателям интересным, автор готов рассмотреть в следующих статьях и другие структуры. "Проявлять интерес" можно в комментариях к статье.
Простая структура
Это обычно молодая компания. Ею руководит харизматичный лидер, который лично контролирует все бизнес-процессы. Обычно эта компания действует в условиях динамично изменяющейся, часто враждебной внешней среды. Она может использовать сложные технологии производства, но стремится максимально формализовать работу, привлекая внешних исполнителей на условиях аутсорсинга. Например, компания-производитель майонеза может купить качественное и дорогое зарубежное оборудование, платить поставщикам за его обслуживание и забыть о проблемах в этой области. В такой ситуации "технолог" в общепринятом смысле этого слова вообще не нужен. Их "технолог" - поставщик оборудования. Компания, имеющая простую структуру, строится по функциональному признаку (каждый отдел имеет свое поле деятельности: продажи, логистика, склад, подготовка сырья, упаковка и т.п.) и не бюрократична. Взаимодействие между отделами идет просто: устраиваются регулярные совещания, а в промежутках между ними по необходимости менеджеры встречаются (иногда и в курилке) и координируют свои действия. Структуры такого рода может иметь розничный магазин, фирма по торговле автомобилями, небольшое производство FMCG-продуктов (того же майонеза, специй и т.п.), ремонтная мастерская, химчистка и др.
Как следует из приведенного описания, в компании этого вида должны работать инициативные люди, причем к их квалификации не предъявляются высокие требования. Это, прежде всего менеджеры.
В чем сила этой структуры? Она, прежде всего в возможности быстрой реакции на любые внешние изменения. Это обеспечено неформальным характером взаимодействия и возможностью полного контроля за ситуацией первым лицом.
Слабость структуры в том, что при обилии сигналов, первое лицо может стать "узким горлом", тормозя прохождение управленческих решений. Еще одна слабость в том, что компания может не полностью контролировать некоторые важные производственные функции (например, производство в указанном выше примере майонезной компании). Следовательно, она, не понимая их достаточно глубоко, боится изменений или, во всяком случае, не стремится к ним.
Какие выводы из этого можно сделать с точки зрения мониторинга за действиями такой компании и, шире, конкурентной разведки или конкурентной борьбы?
Прежде всего, сразу уточняются возможные и легкодоступные источники информации. Например, для того, чтобы узнать технологические секреты, не обязательно вести наблюдение за компанией – достаточно связаться с их поставщиком оборудования. Заметим, что, как мы увидим далее, это в других случаях это может быть не так.
Для того чтобы понять эффективность "быстрого реагирования" вообще не требуется серьезных наблюдений – достаточно метода "пробного шара". Например, конкурент изменяет свои цены. Насколько быстро последует реакция? По времени задержки вполне можно делать соответствующие выводы. Если делать подобные акции достаточно часто, то можно добиться понижения чувствительности компании к изменениям внешней среды, а, значит, "ослабить ее силу".
Переманивать персонал такой компании, желая ее ослабить (или узнать ее секреты у уволившихся) бессмысленно. Менеджеры легко заменяемы, а потому не владеют никакой серьезной информацией. Все замыкается на ее руководителе. Зато можно "отвлечь" его от основного бизнеса, "вбросив" интересное предложение о развитии другого бизнеса. Вывод для самой компании – быть предельно осторожной к такого рода предложениям. И не тратить средства на изучение лояльности собственного персонала. Этот вывод, снова заметим, будет неверным применительно к другим структурам.
Еще один любопытный вывод, выходящий за пределы конкурентной борьбы, заключается в том, что компании с такой структурой весьма чувствительны к предложениям внешних услуг – технологических, консультационных. А вот корпоративные тренинги, как и вообще тренинги для менеджеров среднего звена, они вряд ли будут покупать. Исключение – образовательные услуги, ориентированные непосредственно на руководителя, в т.ч. коучинг.
Дмитрий Фролов
Организационная структура компании и технологии конкурентной разведки
Профессиональная бюрократия, кто она?
Структуры (цеха, отделы, департаменты) компании, в которых образуется добавочная стоимость, называют операционным ядром. Например, на автозаводе – это конвейер. Труд его операторов монотонен и прост. Их действия максимально упрощены и специализированы. Однако именно из их рук выходит готовый автомобиль. Между тем, эти люди легко заменимы, причем существенного изменения качества готовой продукции от их смены не происходит. Иначе обстоит дело в консалтинговой компании, редакции журнала, маркетинговой фирме, больнице или ВУЗе. Там операционное ядро составляют высококвалифицированные специалисты. Увольнение каждого из них в той или иной степени изменяет "лицо компании", ее возможности. Они, эти специалисты, и составляют ключевую часть организации.
Этот тип организации складывается в условиях, когда компании приходится действовать в условиях сложной, но стабильной внешней среды. Каждый проект компании профессионально сложен, но их профиль, направленность известны и предсказуемы. Есть концепция журнала и журналисты обязаны выполнять ее. Хотя темы статей, естественно, каждый раз разные, но концепция одна. Журнал может выходить 12 или 52 раза в год, но его концепция изменяется не чаще одного раз в несколько лет. Если вообще изменяется.
Каждый проект консалтинговой фирмы индивидуален. Однако консультанты специализированы, и специалисты по юридическим вопросам не будут заниматься управленческим консалтингом и наоборот. При этом каждый консультант, если речь идет о небольших проектах, работает фактически в одиночку. Точно так же в одиночку работают журналисты и преподаватели. Да, в компании есть структуры, помогающие им выполнять их работу: информационный отдел, библиотека, юротдел и т.д. Но свои непосредственные обязанности они все же выполняют "наедине с собой", самостоятельно контролируя себя, и тесном взаимодействии с клиентами. Что или кто влияет на их работу?
Прежде всего, это образование и (или) предыдущий опыт. Это длительный процесс, но он дает возможность стандартизировать подходы к работе. Поэтому совещания в таких организациях редко проходят долго. Самый яркий пример – выполнение хирургической операции. Все члены бригады понимают друг друга без слов, если им нужны долгие обсуждения, то появляются большие сомнения в уровне их профессионализма.
То же самое относится к редакционным летучкам. Журналисты точно так же понимают друг друга с полуслова, когда речь идет о том, как надо подойти к той или иной теме.
По сути, работа профессионалов в таких организациях сводится к тому, что они, начиная работу по новому проекту (это может быть статья, курс лекций, больной и т.п.), определяют его тип, "вешают ярлычок", после чего действуют по известному плану. В этом заключается важная особенность этой структуры.
Руководитель такой организации, как правило, такой же профессионал в своей области, как и сотрудники операционного ядра, который больше внимания, чем они, уделяет административным вопросам. Стандарты работы, в отличие от других структур, в профессиональной бюрократии, определяют внешние организации: ВУЗы, в которых учились сотрудники, отраслевые союзы, разрабатывающие определенные методические (и этические!) нормы и т.д. Ну а теперь, главный вопрос: в чем сила и слабость такой организации? Что именно в ней нужно изучать в первую очередь? Как ее ослабить или усилить?
Сила и слабость
У организации, имеющей структуру такого рода, по сути, нет общей стратегии. Профессионалы, составляющие ее ядро, всегда уникальны, поэтому сила компании – в совокупности уже выполненных проектов, накопленном опыте их реализации. Недаром, выбирая исполнителя консалтингового или маркетингового проекта, в первую очередь, обращают внимание на портфолио кандидатов. Уходя в другую компанию, консультант уносит и свой опыт, ослабляя предыдущего работодателя и усиливая следующего. Следовательно, для того чтобы понять преимущества компании такого рода, надо сосредоточить усилия на анализе работ (проектов) ее ключевых сотрудников. В этом может помочь использование поиска по персонам в специализированных (типа Public.ru) или общих (Yandex.ru, Rabler.ru) поисковиках. Именно таким способом автору этих строк удалось однажды выяснить систему ценообразования в промышленной компании. Прочитав статьи одного из ведущих сотрудников консультирующей их фирмы (консультанты имеют обычай публиковать свое профессиональное кредо), удалось выявить обычно применяемые им подходы. Вступать в непосредственный контакт с кем бы то ни было, не говоря уже об использовании специфических сил и средств, не было необходимости.
Заметим, что сосредотачивать усилия на анализе свойств характера руководителя организации, имеющей анализируемую нами структуру, не целесообразно – он лишь "один из многих" профессионалов и такой анализ будет не слишком показателен.
Есть несколько системных проблем, с которыми может сталкиваться "профессиональная бюрократия". Их использование может помочь в конкурентной борьбе с такими компаниями.
Например, контроль за действиями сотрудников в них минимален. "Профессиональная бюрократия не может работать с некомпетентными и безответственными специалистами", - пишет Минцберг. Следовательно, уволившиеся (или еще работающие, но не лояльные к работодателю) сотрудники могут стать "слабым звеном". Анализ систем поддержания лояльности, действующими (или не действующими) в организации может помочь оценить перспективы "персональной работы" с ключевым персоналом таких фирм. Заметим, что появление в печати новости, в которой говорится о том, что лидер той или иной компании (речь идет по-прежнему о профессиональной бюрократии) стремится усилить контроль над действиями своих подчиненных, входящих в операционное ядро, т.е. профессионалов, свидетельствует о скором увольнении части этих подчиненных. Примеры этого рода в современной российской практике деловой жизни читатель легко найдет самостоятельно.
Другая особенность – это проблемы при введении инноваций. Такие организации хорошо себя чувствуют, работая в стабильной внешней среде. Их реакции на изменения могут быть замедленными или неадекватными. Иногда, для того чтобы адаптироваться, им необходимо сменить персонал, что часто бывает невозможно или весьма сложно. Следовательно, "атака" на такую организацию путем вычленения того или иного недавно образовавшегося сегмента потребителей и концентрация усилий на работе именно с ним может быть перспективной.
В небольшой статье, разумеется, невозможно проанализировать все возможные аспекты изучения "профессиональной бюрократии", да это и не входило в задачу автора. Однако уже отмеченные особенности этого типа позволяют самостоятельно находить и другие, исходя из задач анализа. К другим типам организации и их особенностям мы вернемся в следущих статьях этого цикла.