Брэнд и брэндинг - продвижение брэнда, создание брэнда, разработка брэнда - Бренд и брендинг, бренды и товарные знаки, создание бренда, продвижение бренда - реклама и маркетинг
Брэнд и брэндинг - продвижение брэнда, создание брэнда, разработка брэнда
Брэнд: продвижение брэнда - создание брэнда - разработка брэнда - лучший брэндинг
Маркетологи слишком много и часто полагаются на интуицию. Ключом же к построению брэнда является комбинация сегментации рынка и лучшего понимания клиентов и сущности брэнда. Компании, первыми взявшими на вооружение новые методы, добиваются впечатляющих результатов.
Цитата:
Комментарий V-RATIO: В современных условиях брэнд является одним из наиболее ценных нематериальных активов компании. Его основное предназначение – создавать ценность для потребителей и стоимость для владельцев (собственников). Однако бывают случаи, когда брэнд начинает приносить своим владельцам не деньги, а головную боль. Что делать? Как повысить эффективность нового брэнда и удержать уже достигнутые позиции? Как управлять брэндом, и, что самое главное, делать это эффективнее своих конкурентов? Как грамотно провести маркетинговое исследование, чтобы его результаты помогли в развитии бизнеса и построении сильного брэнда? Если Вы задумываетесь над этими вопросами, вполне возможно, что представленная статья поможет Вам в поиске ответов.
Создать сильный брэнд не стало легче. Взрывной рост количества новых брэндов, также как и появление огромного числа новых каналов коммуникации – от сотен кабельных каналов до интернета, продакт-плейсмента в кинофильмах и даже мобильных телефонов, все это значительно затруднило процесс общения с потребителями. К тому же, растущая схожесть продуктов и сервиса во многих областях сделали сложнее поддержание существующих брэндов. А экономический спад, в свою очередь, привел к сокращению маркетинговых бюджетов.
Чтобы подняться над общим беспорядком и при этом не навредить бизнесу, компаниям нужно стать умнее в их отношении к брэндингу. В течение 90-х маркетологи тратили просто беспрецедентные суммы, но, как позже выяснилось, впустую. Усилия, направленные на продвижение, были беспорядочны, они фокусировались на аспектах брэнда, которые не влияли на повторные покупки со стороны клиентов. Другие потерпели неудачу, так как оказались неспособны вовремя заметить изменения предпочтений и возникающие рыночные сегменты; Volvo, например, потеряла годы потенциальных продаж, протянув до 2003 года со своим первым внедорожником. Короче говоря, маркетологи слишком сильно полагались на интуицию и слабо на факты, дающие понимание рынка.
Некоторые компании начинают строить свои брэнды более научно, и, поступая таким образом, они вышли на новые рыночные рубежи. Ключом является комбинация нацеленной на будущее сегментации рынка и более полное понимание нужд клиентов и сущности брэнда. Объем информации о клиентах и их покупательском поведении (полученные в ходе изучения всего: от программ лояльности до дешевых интернет опросов) и доступность все более сложных статистических инструментов сделали возможным выполнить эти задачи с большей точностью, чем когда бы то ни было. Проще говоря, выход на новый уровень требует более тщательного и основанного на фактической информации подходы к процессу брэндинга.
Конечно, даже самые продвинутые количественные исследования не могут спасти брэнды, чья ценность явно ниже, чем у конкурентов. А принятие на вооружение новых методологий несет свои трудности и опасности. Серьезная аналитическая работа, на которой базируется новый подход, может потребовать от отдела маркетинга не только новых умений, но и разработки шагов, которые должны будут предпринять остальные подразделения компании, от отдела разработок до обслуживания клиентов, направленных на усиление брэнда. Более того, некоторые маркетологи опасаются, что взятая на вооружение количественная методология может плохо сказаться на их креативности. Судя по нашему опыту, более аналитический подход к нуждам клиентам и сущности брэнда, напротив, помогает воображению достичь совсем новых областей. А способность избежать дорогостоящих неудачных попыток и построить сильный брэнд более эффективно – слишком хорошая возможность, чтобы пройти мимо нее, особенно в экономически сложные периоды.
Завтрашние сегменты сегодня
Первым делом в любом бизнесе нужно как следует взглянуть на долгосрочный потенциал прибыли каждого клиентского сегмента, в противном случае маркетологи могут потратить массу усилий зря, разрабатывая и продвигая брэнды для сегментов, не стоящих инвестиций. Хотя ни одни приличный менеджер не проигнорирует происходящие перемены, маркетологи традиционно строили свои схемы сегментации на уже существующих параметрах, таких как размер, доход, возраст, этнические особенности различных целевых групп, оценка их уровня потребления и лояльности, стили жизни, потребности и отношения.
Хотя традиционная сегментация может принести несомненную пользу, она может заставить компании гнаться за группами клиентов со слабым долгосрочным потенциалом. Многие производители одежды, например, до сих пор ориентируются на сегмент подростков, следящих за модой. Но сегодня тинейджеры во многих западных экономиках представляют уменьшающуюся демографическую группу. К счастью, для того, чтобы определить момент, когда стоит подумать об изменении своей маркетинговой политики, не нужен хрустальный шар. Скорее маркетологи должны заметить усиливающиеся тенденции, понять, как эти изменения повлияют на сегмент, и оценить это влияние на будущую прибыльность.
Следите за тенденциями
Победа в заезде в любом конкретном сегменте достигается легче, когда ветер сильной тенденции «дует вам в спину». Основные трансформации, такие как старение поколения бэйби-бумеров и рост испано-язычного населения в США, могут оказать маркетологу значительную помощь, но только если их вовремя заметили и ими воспользовались.
Подумайте о том, какое влияние растущая популярность еды в автомобиле и высоко-протеиновой и низко-углеводной диеты Аткинса могут оказать на производителей сухих завтраков, таких как Kellogg’s и Quaker Oats. Потребители этих завтраков давно были поделены на сегменты взрослых (для которых брэнды делали упор на здоровье, содержании клетчатки и ингредиентах, снижающих уровень холестерола) и детей (тут делался упор на вкус, и облегчении контроля мам и пап за питательностью). Сфокусированное исключительно на завтраках маркетинговое исследование вряд ли сделает вывод о необходимости поменять эту сегментацию. Однако еда в машине уже помогла сети баров NutriGrain добиться успеха именно за счет некоторых брэндов сухих завтраков. А больше 15 миллионов человек в США уже попробовали диету Аткинса, так что оценка будущего экономического потенциала «ориентированного на протеин» сегмента очень важна.
Размер сегмента сегодня – всего лишь стартовая точка. Маркетологам также придется скорректировать свои оценки на рост уровня ожирения, количество проданных книг о диете Аткинса, темпы роста рынков продуктов, ориентированных на диету Аткинса, и траектории развития и спада предыдущих циклов моды на различные диеты. Хотя подобные оценки не могут не быть приблизительными, проекции с вероятностью ошибки в 20 процентов все же способны помочь маркетологам оценить потенциальное влияние тенденций, выделить те, на которые стоит обратить внимание, и исключить те (например, грейпфрутовую диету), которые можно проигнорировать.
Идите туда, где деньги
Когда маркетологи выделили значимые тенденции, следующая задача – оценить их вероятное влияние на потребителей и следующую в результате прибыльность получившихся сегментов. Причем, самые быстрорастущие могут оказаться отнюдь не самыми прибыльными, так что необходимо перевести траектории роста в доллары и центы.
Посмотрим, что произошло с гостиницами. На протяжении десятилетий отрасль признавала только два типа клиентских сегментов: ориентированные на уровень сервиса бизнесмены и чуткие к цене «отпускники». За последние годы, однако, высоко-прибыльный бизнес сегмент начал расщепляться, что привело к опасным осложнениям для отелей (включая таких динозавров как Hilton Hotels, Marriott International и Sheraton), чьи брэнды ассоциируются с традиционными бизнес поездками. На одном конце спектра оказалось растущее внимание к контролю за расходами корпораций, в результате чего возник бизнес сегмент чуткий к цене. На другом – новое поколение мобильных профессионалов, стремящихся избегать стандартных бизнес отелей, поскольку они хотят сочетать отдых с работой. Некоторые из них гоняются за модой и относятся к выбору отеля, как акту самовыражения. Другие пытаются «убежать» от надоевших проблем хотя бы вдали от дома.
Чтобы эффективно отреагировать на изменения, нужно понять будущий экономический потенциал каждого сегмента. Объем – только часть уравнения, и переменные, такие как необходимые вложения капитала, уровень загруженности и доход от сопутствующих услуг, также важны. Игра на поле быстрорастущего сегмента с высокой добавленной стоимостью требует очень выверенного баланса: удержание расходов на уровне достаточно низком, чтобы отвечать ожиданиям по доступной цене, но при том тратить достаточно, чтобы построить отличный от других брэнд. «Модные» сегменты также рискованны: они слишком зависимы от трат на стиль и статус, от которых клиенты легко отказываются в периоды экономического спада. Модным отелям также, может быть, придется тратить больше на бары, рестораны и интерьер.
Сделанные выводы помогут маркетологам решить, на какие именно сегменты нацелиться, и как на них выйти. Где рост гарантирован, а прибыль менее вероятна, осмотрительнее будет ограничить риск, может быть, «растянув» имеющийся брэнд на новые требования. Некоторые гостиничные сети так и поступили, предложив что называется "value rates" (выгодные цены) внутри уже существующего предложения или создав суб-брэнды, такие как Holiday Inn Express и Courtyard от Marriott. Эти брэнды приносили солидную прибыль, причем и до, и во время недавнего экономического спада.
Напротив, в конце 90-х суперлюкс бизнес сегмент привлек целый поток новых игроков от независимых бутиковых отелей до компаний, таких как Starwood Hotels & Resorts Worldwide и Marriott, расширивших свои брэнды St. Regis и Ritz-Carlton, соответственно. И хотя многие отели заполнили все свои номера просто моментально, доход на один номер в этом сегменте в период спада упал более чем в два раза. Понимание различий между цикличными эффектами и долгосрочными тенденциями могло бы снизить размер ущерба.
Создание бренда
Когда маркетологи определили наиболее многообещающие в будущем сегменты, они должны пересмотреть свой брэнд, что является крайне сложным процессом. Увеличение количества новых брэндов и рост имитаций снизили возврат на вложения в рекламу и «новаторские идеи», такие как добавление «чудесного ингредиента» в стиральный порошок или ассоциация спортивной звезды с определенным брэндом кроссовок. Сегодня финансово эффективное строительство брэнда зависит от точного знания, что небезразличного покупателям, и последующей «перекройки» брэнда. Новые комплексные аналитические подходы дают прекрасные результаты, но только в сочетании с концептуальной ясностью сперва в определении сущности брэнда, а затем его «доставки» через то, что маркетологи называют «точками контакта», где и происходит взаимодействие с потребителями.
Что есть мой бренд
Определение брэнда включает в себя донесение его основных преимуществ и характеристик до клиентов. Чтобы сделать это, маркетологи должны признать, что брэнд состоит не только из клубка осязаемых, функциональных характеристик; его нематериальные, эмоциональные достоинства часто являются фундаментом долгосрочного конкурентного преимущества и поддержки лояльности. Coca-Cola, например, - мощный глобальный брэнд, не только потому что ее напитки оформлены в знакомом красном цвете, а вкус нравится потребителям, но и потому что она несет имидж оптимистического американского продукта.
Маркетологи могли бы продвигать много разных материальных и нематериальных атрибутов брэнда, но цель – выявить релевантность атрибутов для каждого потребителя и степень, в которой это помогает дифференцировать брэнд от конкурентов. Число элементов брэнда и взаимосвязи, часто существующие между материальными и нематериальными характеристиками, могут значительно осложнить эти оценки. К счастью, статистические методики, существующие сегодня, способны повысить их надежность. Как часто показывает подобный анализ, отдельные признаки якобы дифференцирующие брэнд от его конкурентов, не имеют для потребителей никакого значения. Эти характеристики – фальшивое золото брэндинга.
Другие характеристики важны, хотя потребители ожидают их наличия у любого продукта. Мы обозначим их как «ставки», по названию небольшого взноса, который делают игроки в покер для получения карт от сдающего. В гостиничном бизнесе, например, Holiday Inn Express предоставляет чистые, свежие, удобные номера, а Four Seasons Hotels и Resorts стараются предоставить все услуги, которые могут понадобиться бизнесмену. Эти ставки не являются ключевой характеристикой каждого брэнда, потому что не дифференцируют игроков от их конкурентов. Тем не менее, такие базовые признаки брэнда не могут быть проигнорированы: недешевый отель обанкротится, если будет предлагать грязные комнаты или неубранные постели, а люксовый брэнд бизнес отеля не может обойтись без факса или доступа в интернет.
Самые успешные брэнды делают упор на характеристики, которые важны для клиентов и в то же время отличают их от конкурентов. Мы называем их «двигатели брэнд». Holiday Inn Express надеется дифференцировать себя, создавая у своих клиентов эмоциональное ощущение «умной и удачной сделки». Для командировочного, чьи расходы ограничены, возможность поступать «умно» крайне привлекательна, она важнее, чем просто экономия денег. Выше по ценовой шкале Westin Hotels & Resorts старается дифференцироваться от Hilton, Marriott и Sheraton, декларируя предложение «спокойствия и эффективности».
Какие точки контакта самые важные?
Определившись со ставками и двигателями, мы сталкиваемся с важнейшим вопросом: как их донести до клиентов эффективно и с наименьшими затратами. Брэнды «доставляются» людям в точках контакта, которые для отелей включают бронирование, въезд – выезд, программы лояльности, обслуживание в номерах, бизнес услуги, спортзалы, химчистку, рестораны и бары. Holiday Inn Express доставляет «для умных» свой брэнд через качественные завтраки и низкие цены. Westin предоставляет «спокойствие» для бизнес путешественников своими тихими номерами. А Four Seasons делает ставку на личные контакты, поэтому персонал всегда обращается к постояльцам по имени, и тем гарантируется лучший на мили вокруг ресторан.
Авиалинии, например, вряд ли смогут дифференцировать себя для бизнесменов через легко копируемые преимущества, такие как хорошие кухня и вино или портативные DVD плееры. Более устойчивые механизмы доставки брэнда и стоят дороже. British Airways, например, перестроила салоны, впервые предоставив в бизнес классе кровати, в то время как другие компании только увеличивали размер кресел или расстояния между рядами. Virgin Atlantic Airways усилила свой знаменитый брэнд, «делая все, не как все», проведя рестайлинг услуг «Высшего класса», включающего «дизайнерский» интерьер салона, наличие стойки бара, возможность массажа во время полета и кресла, раскладывающиеся в кровати. Чтобы решить, стоят ли такие дорогостоящие инициативы, вложенных средств, требуется оценить потенциальный возврат на инвестиции, и количественный инструментарий, доступный сегодня маркетологам, может в этом помочь.
Доставка в точках контакта включает концентрированные и творческие усилия всей организации. Если, например, авиакомпания решила, что самый экономичный способ доставки «внимательного» брэнда заключается в ускорении процедуры офрмления, контроля и посадки, она может значительно (по сравнению с конкурентами) повысить свой уровень обслуживания, гарантировав пассажирам, например, две минуты на оформление и пять – на прохождение контроля.
Убедить другие подразделения организации подключиться к работе, для маркетологов часто труднее, чем чтобы-то еще. К счастью, аналитический подход способен помочь маркетологам доказать свою правоту и ценность выдвинутых предложений.
Больше не нужно строить догадки
Определить верные ставки, двигатель и точки контакта сложно даже в ретроспективе. Как же компаниям поступать?
Традиционно элементы, доставляющие потребителям ценности брэнда, определялись затратным путем проб и ошибок. Процесс включает прямые вопросы, касающиеся функциональных преимуществ брэнды, анализ его результатов, а затем несколько творческих попыток, чью эффективность качественные исследования заранее предсказать не могут. Хотя этот подход был довольно полезным на протяжении многих лет, его функциональная направленность не гарантировала учет более сложных нематериальных аспектов брэнда. Традиционные методы также не могут точно определить соотношение между атрибутами брэнда и наименее затратными точками контакт для их доставки. И, наконец, эксперимент, являющийся частью традиционных методов, может непреднамеренно запутать потребителей, делая упор сперва на одном наборе характеристик, а затем на другом.
Сегодня маркетологи могут избавиться от необходимости гадания, применив социологические методики для определения основных характеристик брэнда, укрепляющих лояльность среди определенной группы клиентов. Эти методы, известные как pathway моделирование (или структурное уравнение), не новы. Они базируются на методах регрессного анализа. Но они – лишь начало процесса, ведь в самом центре эффективного построения брэнда находится точный таргетинг, направленный на выяснение и удовлетворения нужд клиентов.
Инвестиции в анализ
Первым шагом в проведении исследования является разработка опросника, касающегося до 250 материальных и нематериальных характеристик брэнда, затем просьба респондентов проранжировать брэнд и его конкурентов по каждой из них, а затем количественная привязка этих данных к уровню лояльности клиентов. Три вещи отличают этот подход от традиционных методик, таких как фокус-группы и обобщенный анализ. Во-первых, конкретность и охват вопросов помогают маркетологам детально понять материальные и нематериальные преимущества брэнда. Во-вторых, анализ показывает взаимоотношения между всеми элементами брэнда. Наконец, вместо того, чтобы стараться определить важность отдельных элементов, новый подход вычленяет их вклад в лояльность к брэнду, что особенно важно, учитывая противоречия между тем, что люди говорят, и что они делают. В то время, как традиционные методы могут показать, что постояльцы отеля считают крайне важным предоставление качественных бизнес услуг или удобство номеров, новые методы делают возможным проникнуть в из базовые потребности (такие как «в этом отеле я чувствую себя совсем как дома»), которые лежат в основе рациональных объяснений. Удовлетворение этих нужд и является сутью создания эффективного брэнда.
Исследование и анализ помогают определить самую эффективную комбинацию точек контакта, которые доставят «обещание» брэнда. Главным здесь является понять, какие точки контакта лучше всего соотносятся с сущностью брэнда, после чего следует оценка статистических связей между точками контакта и их корреляции с желаемым позиционированием брэнда. Этот анализ часто дает в результате целое, превышающее сумму составляющих его частей. Сочетание сильной программы лояльности с быстрой процедурой оформления, например, может оказаться самой сильной составляющей брэнда гостиницы, даже при том, что быстрое обслуживание и доступ к скоростному интернету имели по отдельности более сильные ассоциации с брэндом.
Дивиденты
Хотя эта методология может показаться сложной, она должна вдохновить маркетологов, потому что позволяет им оценить потенциальное влияние инициатив, исходящих от брэнда, на лояльность клиентов, которую затем можно перевести в доллары и центы. При сравнении с затратами, эти прогнозы позволяют приблизительно оценить возврат на инвестиции в брэндинг.
Эти прогнозы облегчают и процесс взаимодействия в точках контакта. Рассмотрим случай авиакомпании, нацеленной на часто летающих бизнесменов, которая хотела бы подать себя как более «внимательную». Можно легко выделить как минимум 20 точек контакта, включая более быстрое оформление, увеличение веса багажа, более широкий спектр услуг в полете и начисление большего количества миль по программе лояльности. Без тщательного таргетинга, авиакомпания может потратить ресурсы «не на то». Новая методология, помимо прочего, поможет определить конфликт между точками контакта. Канадская сеть закусочных для автомобилистов перешла на оплату только наличными, когда выяснила, что скорость обслуживания для ее клиентов является самым важным фактором, а кредитные карты замедляют процесс.
Организации, первыми взявшими на вооружение эти методы, добиваются впечатляющих результатов. Например, фармацевтическая компания, которая выяснила, какие врачи назначают какие лекарства, вычленила характеристики брэнда, которые с наибольшей вероятностью повлияют на процесс написания рецепта. Она опросила более 2000 докторов по всему миру по 150 материальным и нематериальным характеристикам брэнда – огромный шаг вперед по сравнению с простым функциональным опросом, практиковавшимся прежде. В первый же год после репозиционирования, продажи выросли более чем на 10 процентов. Индустриальная компания с внедрением новой стратегии получила дополнительных продаж на $200 миллионов, а один ритейлер увеличил продажи с одного магазина на 2% всего за три месяца, после того, как по-новому начал относиться к лояльным покупателям.
Гарантия успеха
Определение характеристик, отличающих брэнд и точки контакта, - это не просто упражнение в арифметике. В конце концов, если в опроснике не упомянуты какие-то характеристики брэнда, их не будет и в ответах. Необходима совместная работа всех, от высшего руководства до брэнд менеджеров, от продавцов до рекламщиков.
Маркетологи могут повысить шансы на успех, агрессивно продвигая свой анализ внутри компании, демонстрируя, как он доказывает необходимость предложенных ими ходов. Описанное моделирование может показаться излишне теоретическим, поэтому требуется представить его выводы таким образом, чтобы руководители, не являющиеся маркетологами, могли их понять и поверить в них. Став его приверженцами, директора и руководители бизнес единиц сами станут его защитниками внутри организации, что жизненно необходимо в мире, где брэнды уже давно зависят не от броского слогана, а от работы всей компании.
Источник: The McKinsey Quarterly, 2003
авторы: ORA A. AUFREITER, DAVID ELZINGA, AND JONATHAN W. GORDON