Дэвид Огилви - Откровения рекламного агента: рекламное агентство - управление рекламным агентством по Д Огилви - Организация маркетинговой деятельности: отделы маркетинга, рекламы и продаж - реклама и маркетинг
Дэвид Огилви - Откровения рекламного агента: рекламное агентство - управление рекламным агентством по Д Огилви
Дэвид Огилви - Откровения рекламного агента: рекламное агентство - управление рекламным агентством от Д. Огилви
Глава из книги "Откровения рекламного агента" Дэвид Огилви,
Глава 1. Управление рекламным агентством
Управление рекламным агентством подобно управлению любой другой творческой организацией - исследовательским институтом, журналом, службой архитектора, крупным рестораном.
Тридцать лет тому назад я работал поваром в гостинице "Мажестик" в Париже, возможно, в то время это была лучшая кухня. В нашей бригаде было тридцать семь поваров. Мы работали, крутились, как белки в колесе, шестьдесят три часа в неделю, ведь профсоюза еще не было. С утра до ночи мы потели и кричали, ругались и стряпали. Каждому человеку внушалось: ты должен готовить пищу лучше, чем это делал любой повар до тебя. Уже тогда я верил, что если мне удастся понять, каким образом мсье Питард - шеф-повар, внушил людям такую блестящую мысль, то я смогу применить такой же метод руководства и в управлении рекламным агентством. Сначала я скажу, что он был лучшим поваром во всей бригаде, и это знали все. Он проводил много часов за своим рабочим столом, составляя меню, просматривая счета и заказывая поставщикам продукты. Но один раз в неделю он выходил из своей застекленной конторки и действительно приступал к приготовлению пищи. Это было священнодейство. Вокруг него собиралась толпа учеников, зачарованных его виртуозностью. Это вдохновляло их работать так, как показывал первоклассный мастер.
Следуя примеру повара Питарда, я все еще иногда пишу сам рекламные объявления, чтобы, напомнить своей бригаде составителей рекламных текстов о том, что моя рука еще не потеряла ловкости.
Питард управлял железной рукой, и мы трепетали. Он сидел в своей стеклянной клетке gros bonnet (как важная персона), символ непререкаемой власти. Всякий раз, когда я ошибался, я украдкой наблюдал, не заметил ли этого его пытливый взгляд. Повара, подобно составителям рекламы, работали под жестким прессом и были придирчивы. Наш chef saucier (повар, ведающий соусами) сказал мне, что повар к сорока годам или умирает, или становится сумасшедшим.
Я понял, что он имел в виду, в ту ночь, когда chef potagier (повар, ведающий супами) бросил через всю кухню сорок семь сырых яиц, целясь в мою голову, причем точно попал девять раз. И все это только потому, что я опустошил его котел в поисках костей для пуделя одного важного клиента. Наш chef patissier (повар, ведающий пирожными) был тоже эксцентричен. Каждую ночь он уходил из кухни с цыпленком, спрятанным в тулье шляпы. Когда же он отправлялся в отпуск, то мне перепадали таким же образом добытые две дюжины персиков.
Но когда король и королева Англии во время государственного визита во Францию давали обед в Версале, жуликоватый гений-пирожник был отобран из всех patissiers (пирожников) для приготовления декоративных корзиночек из сахара и petits fours glaces (глазированного печенья). Питард хвалил очень редко, но если он это делал, мы возносились до небес. Когда Президент Франции пришел на банкет в гостиницу "Мажестик", атмосфера на нашей кухне была наэлектризована. Я покрывал лапки лягушек белым соусом chaud-foid (горячий-холодный), декорируя каждую витиеватым листочком кервеля. Вдруг я почувствовал, что Питард стоит рядом, наблюдая за мной. Я так перепугался, что мои коленки задрожали, а руки затряслись, но он вынул карандаш из своего накрахмаленного поварского колпака и помахал их в воздухе. Это был сигнал для всей бригады собраться. Затем он указал на лягушачьи лапки и сказал очень медленно и тихо: "Вот как надо это делать". Я стал его рабом на всю жизнь.
Сегодня я хвалю свой персонал так же редко, как и Питард хвалил своих поваров, в надежде, что они также оценят это больше, чем постоянный поток высоких оценок.
Однажды вечером, когда я уже приготовил суфле Ротшильда (с тремя порциями ликера), Питард повел меня наверх к двери столовой и разрешил понаблюдать, как президент ПаульДоумер его поглощает.
Я нахожу, что люди в моем агентстве испытывают волнения, подобно моим, когда работают на высоком государственном уровне.
Питард не терпел некомпетентности. Он считал, что работа рядом с дилетантами деморализует профессионалов. Питард учил меня настоящему сервису. Например, однажды услышав, как я сказал официанту, что нет какого-то блюда из перечисленных в plat du jour (меню), он буквально испепелил меня взглядом. В кухне, сказал он, должно всегда соблюдаться правило: то, что обещано в меню, должно быть предоставлено клиенту, независимо от того, сколько потребуется времени на его приготовление. Будь то наше знаменитое coulibiac de saumon (кулебяка с лососиной) - сложное блюдо, приготовленное из костного мозга осетра, манной крупы, тонких ломтиков лосося, грибов, лука и риса, скатанных вместе и поставленных в печь на пятьдесят минут; или еще более экзотические эклеры, начиненные пюре из внутренностей вальдшнепов и сваренные в шампанском, покрытые сверху коричневым соусом и желе из дичи. Я запомнил то, что Питард сказал мне: "В следующий раз, когда Вы увидите, что мы выходим из рамок plat dujuor, приходите и скажите мне. Я свяжусь по телефону с другими гостиницами и ресторанами и выясню, у кого есть такое блюдо в меню. Потом я отправлю Вас в такси за этим блюдом. Никогда больше не говорите официанту, что у нас чего-то нет".
Сегодня я прихожу в бешенство, когда кто-либо на фирме говорит клиенту, что мы не можем сделать рекламу в газете или по коммерческому телевидению в тот день, когда мы обещали. В лучших учреждениях обещания всегда выполняются, какой бы ни была цена - настоящая лихорадка или сверхурочное время.
Вскоре после того, как я присоединился к бригаде Питарда, я столкнулся с проблемой нравственного поведения, к которой ни мой отец, ни мои учителя меня не подготовили. Chef garde-manger (повар, ведающий запасами) направил меня к chef saucier с куском сырого мяса, от которого исходил такой отвратительный запах, что я понял, что жизни любого клиента, который его съест, грозит опасность. Я протестовал, но chef garde-manger велел мне выполнять приказ. Что делать? Я был воспитан на убеждении, что доносить бесчестно, однако отнес тухлое мясо Питарду и предложил его понюхать. Не говоря мне ни слова, он бросился к chef garde-manger и сказал, что тот уволен. Бедняга был вынужден уйти тут же. Однажды какой-то журналист заявил на весь свет, что французская кухня, якобы, грязная. Видимо, он никогда не бывал на кухне "Мажестик". Питард был человеком строгой дисциплины в поддержании чистоты на кухне. Дважды в день я должен был скрести деревянную поверхность разделочного стола острым скребком. Два раза в день пол мыли щеткой и затем посыпали чистыми опилками. Раз в неделю рыскали по кухне в поисках тараканов. Чистая форменная одежда выдавалась каждое утро.
Сегодня я требую от своего персонала содержать контору в полном порядке, ибо если солидное учреждение держится неряшливо, то начинают исчезать служебные бумаги.
Нам, поварам, платили мало, но Питард извлекал так много из комиссионных, которые поступали ему от поставщиков, что позволял себе жить в chateau (роскошный дом). Не скрывая своего богатства от других, он приезжал на работу в такси, носил трость с золотым набалдашником и одевался в неслужебное время подобно международному банкиру. Его щегольство побуждало нас идти по его стопам. Во время завтрака или обеда Питард размещался за стойкой, и когда повара передавали свои блюда официантам, он осматривал каждое блюдо в отдельности до того, как оно покинет кухню. Иногда он возвращал его на доработку. Он всегда напоминал, что не следует класть на тарелку слишком много - "pas trop!" (не так много) - говорил он. Он хотел, чтобы "Мажестик" приносил доход.
Сегодня я проверяю все рекламные объявления до того, как они уйдут к клиенту, и отправляю многие из них на доработку. Я разделяю страсть Питарда к доходам.
В руководстве Питарда на меня наиболее глубокое впечатление произвело его трудолюбие. Шестьдесят три часа в неделю, проведенные мною в полусогнутом положении над раскаленной плитой, были для меня так изнурительны, что я вынужден был проводить выходной день лежа на спине на лужайке, смотря на небо. Питард работал семьдесят семь часов в неделю и брал лишь один выходной день раз в две недели.
Относительно моего распорядка сегодня, я допускаю, что мои сотрудники будут меньше сопротивляться сверхурочной работе, если я буду работать более продолжительное время, чем они. Один служащий, который недавно покинул мое агентство, написал в своем прощальном письме: "Вы задали тон работать и дома. Это просто ужасно - отдыхать в субботний вечер в своем саду рядом с Вашим домом и видеть, как Вы часами работаете за столом у окна в своей комнате. И это всем известно".
Работая в гостинице "Мажестик", я узнал еще кое-что. Если вы станете незаменимы для клиента, вас никогда не уволят. Наша самая важная клиентка, американка, которая занимала апартаменты из семи комнат, изнуряла себя диетой, состоявшей из одного запеченного яблока при каждом приеме пищи. Однажды она пригрозила переселиться в другую гостиницу, если яблоки будут с твердой сердцевиной. Я разработал технологию запекания сразу двух яблок, пропускал мякоть через сито, затем помещал эту массу от двух яблок в одну кожуру. В результате получалось роскошнейшее запеченное яблоко, какого наша клиентка никогда в жизни не вкушала, но с таким количеством калорий, о котором она и не подозревала. На кухню дошли ее слова о том, что повар, который запекал яблоки, достоин высочайших похвал. Все удивлялись, когда узнавали, что я шотландец. Шотландец на французской кухне! Мои друзья-повара прозвали меня sauvage (дикарь), наслушавшись моих рассказов о горной Шотландии, где жили мои предки. Я стал еще более sauvage, когда переехал на Мэдисон-авеню. Управление рекламным агентством вовсе не означает праздное развлечение. После четырнадцати лет работы я пришел к заключению, что человек, занимающий высокое положение, должен сделать одно - создать атмосферу, в которой "творческие бродяги" могли бы делать полезную работу.
Доктор Вильям Меннингер с необыкновенной проницательностью описывал трудности создания такой атмосферы: "Чтобы добиться успеха в рекламном деле, вы должны собрать группу творческих людей. Это, вероятно, означает весьма высокий процент блестящих, эксцентричных сектантов-нонконформистов". Как и врача, вас могут вызвать днем и ночью, семь раз в неделю. Это постоянное давление со стороны клиентов на каждого рекламного босса, давление, которое босс перекладывает на своих непосредственных подчиненных, а те, в свою очередь, - на творческих людей - специфика работы рекламного агентства. Особая проблема со служащими рекламного агентства состоит в том, что каждый очень внимательно наблюдает за другим, чтобы знать, кто получил ковер в кабинет раньше другого, кому дали помощника раньше другого, кому повысили зарплату раньше другого.
Это не означает, что они хотят иметь ковер, помощника или деньги, они просто хотят признания, хотят знать, что они близки к "отцу". Босс неизбежно является этим "отцом". Хороший отец для своих детей, для коллег, должен быть внимательным к другим, быть достаточно человечным, любящим. Поначалу в нашем агентстве я работал бок о бок с каждым служащим; общение и привязанность были непринужденными. По мере того, как бригада росла, такие отношения стали затруднительными. Как могу я быть "отцом" для людей, которые даже не знают меня в лицо? Теперь в моем агентстве занято 497 мужчин и женщин. Я установил, что они в среднем имеют по 100 друзей каждый. Если я расскажу всем моим служащим о том, что мы делаем в агентстве, во что верим, каковы наши привязанности, они расскажут об этом своим 49 700 друзьям - это 49 700 болельщиков за фирму.
Поэтому раз в год я собираю весь состав сотрудников в аудитории музея современного искусства и даю им исчерпывающий отчет о наших операциях, доходах и т.п. Затем говорю им, каким поведением я восхищаюсь.
Я восхищаюсь людьми, которые усердно трудятся и питаю отвращение к тем, кто увиливает от работы. Лучше переработать, чем недоработать. Ударный труд - важный экономический фактор. Чем усерднее работают служащие, тем меньше их требуется и тем больший доход получается. Чем большая прибыль получается, тем больше денег будет у каждого.
Я любуюсь умными людьми, потому что невозможно добиться успеха в рекламном деле без мозговитых людей. Но одних только умственных способностей недостаточно, нужна и интеллектуальная честность.
У меня есть нерушимое правило: я против приема на работу членов одной семьи и супругов, так как это порождает карьеризм. Всякий раз, когда двое из наших людей женятся, один из них должен уйти - предпочтительно женщина, чтобы заботиться о своем ребенке.
Я любуюсь людьми, которые получают удовольствие от работы. Если вам не нравится то, что вы делаете, я прошу вас найти другую работу.
Я презираю подхалимов, которые подлизываются к своим боссам; как правило, такие люди третируют своих подчиненных.
Я восхищаюсь самоуверенными профессионалами, людьми, которые делают свое дело с высочайшим мастерством. Как правило, они всегда уважают опыт своих коллег и не вторгаются в чужие владения.
Я восхищаюсь людьми, нанимающими подчиненных-единомышленников, которые всегда будут следовать за ними. Мне жаль руководителей, которые, будучи неуверенными в своих способностях, предпочитают худших работников в качестве подчиненных.
Я любуюсь людьми, которые воспитывают, формируют, взращивают своих подчиненных. Это единственный путь, который мы можем поддерживать в существующих рамках. Я не люблю искать людей на стороне для заполнения свободных важных должностей и ожидаю тот день, когда в этом не будет необходимости.
Я восхищаюсь людьми с благородными манерами, которые в других видят равных себе. Я питаю отвращение к кляузникам и скандалистам.
Я восхищаюсь организованными людьми, которые выполняют свою работу вовремя.
Рассказав своим служащим о том, что я ожидаю от них, я объясняю им, что требую от себя.
Я пытаюсь быть честным и твердым, принимать непопулярные решения без малодушия, создавать атмосферу стабильности и слушать больше, чем говорить.
Я стараюсь поддерживать движущую силу агентства - его жизнеспособность, стремление быть первым.
Я пытаюсь строить работу агентства так, чтобы больше производить и получать новые заказы. (В этот момент слушатели подобны птенцам, ожидающим, что взрослые птицы их накормят.)
Я пытаюсь завоевать доверие наших клиентов на самом высоком уровне.
Я стараюсь получить достаточные доходы, чтобы защитить вас всех от бедности в старости.
Я планирую нашу политику на длительное время.
Я стараюсь набирать людей талантливых, работоспособных, чтобы в агентстве был первоклассный персонал.
Я пытаюсь взять самое лучшее от каждого сотрудника агентства.
Прежде всего, глава агентства должен знать, как передавать полномочия. Это проще сказать, чем сделать. Клиенты так же не любят, чтобы управление их заказами передавалось младшим сотрудникам, как и пациенты в госпитале не любят докторов, которые передают их студентам-медикам. По моему мнению, в ряде крупнейших рекламных агентств передача полномочий проводилась слишком часто. Их высшие руководители перешли к управлению делами, перепоручив все контакты с клиентами младшим сотрудникам. Такие процессы происходят в крупных агентствах, а это приводит к снижению качества исполнения. Я не стремлюсь возглавлять большой административный аппарат. Вот почему у нас только девятнадцать клиентов.
Стремление обеспечить высокое качество дает меньше прибыли, чем стремление увеличить число клиентов, но оно дает большее удовлетворение.
Передача полномочий часто приводит к введению должности мастера между боссом агентства и его сотрудниками. Когда это случается, служащие чувствуют себя детьми, чья мать передает их под чуткое милосердие нянь. Но они примиряются с этим, обнаружив, что няни более терпеливы, более доступны и опытны, чем босс. Мой успех или неудача как главы агентства зависит, более чем что-либо, от моего умения находить активных людей, которые способны проводить широкие кампании. Творчество стало объектом формального изучения психологами. Если психологи научатся распознавать индивидуальные творческие потенции, они дадут мне в руки психометрический критерий для отбора молодых людей, которых можно обучить тому, как стать великими организаторами в оекламном деле.
Доктор Фрэнк Берон из Калифорнийского университета провел многообещающие исследования по определе-нию личностных характеристик. Его выводы подтверждают мои собственные наблюдения: "Творческие работники являются более наблюдательными, чем другие, и они больше, чем другие, ценят точные наблюдения (говоря себе всю правду)". Они часто высказывают полуправду и не скрывают этого. То, о чем они говорят, касается вещей еще необщепринятых; смещая акценты и допуская возможные диспропорции в высказывании, они пытаются указать на то, чего люди обычно не замечают. Они видят всей так и не так, как другие. Они рождены с большими умственными способностями; они на лету схватывают сразу много идей и могут сравнивать их друг с другом - отсюда их способности к большому синтезу. Телосложением они крепче, чем другие, и обладают исключительным запасом психической и физической энергии. Их внутренний мир более сложный, и к тому же их жизнь обычно сложнее, чем у других. Они теснее, чем большинство людей, связаны с жизнью подсознательной - с фантазией, мечтательностью, миром воображения. Пока я жду, когда доктор Берон и его коллеги создадут на базе своих наблюдений формализованные психометрические тесты, я вынужден полагаться на старомодную и эмпирическую технику для поисков человека - генератора творческих идей.
Всякий раз, когда я вижу удивительное рекламное объявление в печати или на телевидении, я выясняю, кто его написал. Затем я говорю с автором по телефону и поздравляю его с работой. Опрос показывает, что творческие люди охотнее готовы работать в нашей фирме, чем в какой-либо другой.
Мой телефонный звонок часто приводит к заявлению о приеме на работу. Я прошу кандидата выслать мне шесть самых лучших рекламных объявлений и передач, которые он когда-либо делал. Это показывает, помимо всего прочего, может ли он почувствовать хорошую рекламу или он просто инструмент талантливого руководителя. Иногда я посещаю свою "жертву" дома: спустя десять минут я могу сказать, обладает ли он большим умом, каков у него вкус и достаточно ли он счастлив, чтобы вынести напряженную работу. Ежегодно мы получаем сотни заявлений о приеме на работу. Особое внимание я уделяю заявлениям из Англии. Некоторые из наших Лучших авторов англичане. Они хорошо обучены, усердно работают, менее традиционны и более объективны в подходе к американскому потребителю. Рекламная деятельность представляет собой "бизнес слов", однако рекламные агентства наводнены работниками, которые не умеют связать двух слов. Они не умеют написать рекламное объявление, не могут составить план. Они беспомощны, как глухонемые на сцене Ковент-Гардена. Печально, что большинство тех, кто сегодня занимается рекламой (как агенты, так и клиенты), стереотипны. Деловое сообщество нуждается в яркой рекламе, но оно же холодно встречает тех, кто может такую рекламу сделать. Вот почему большинство рекламных объявлений так дьявольски тупы. Во главе некоторых гигантских агентств теперь стоят простые управляющие второго поколения, которые всплыли на поверхность благодаря своей пронырливости. Но такие люди не могут творчески подходить к созданию рекламы.
Печальная истина состоит в том, что, несмотря на сложнейшую структуру современного агентства, рекламная деятельность не дает необходимых результатов, как в былые времена. Наш бизнес нуждается в солидном "вливания таланта". А талант, я думаю, скорее всего найдется среди смелых, нестандартно мыслящих бунтарей. Не так давно университет в Чикаго пригласил меня принять участие в семинаре по проблеме творчества. Большинство участников составили ученые профессора психологии, которые изучали то, что называют процессом созидания. Чувствуя себя, как беременная женщина на собрании акушерок, я рассказал им все, что узнал о творческом процессе из своего собственного опыта руководства семьюдесятью тремя писателями и художниками. Творческий процесс требует большего, чем разума. Самое оригинальное размышление не выражается даже словами. Оно требует "экспериментирования с идеями, управляемыми интуитивными предчувствиями и вдохновляемыми подсознательно".
Большинство бизнесменов не в силах оригинально мыслить, потому что они не могут отделаться от тирании разума. Их воображение заблокировано. Я почти не способен логически мыслить, но я выработал технику постоянной мысленной "телефонной" связи со своим подсознанием на тот случай, если там есть какая-либо нужная информация. Я слушаю музыку. Я принимаю горячую ванну. Я работаю в саду. Я наблюдаю за птицами. Я хожу на прогулки за город. Я часто беру отпуск, чтобы мозг полностью отдыхал - никакого гольфа, никаких коктейлей, бриджа, сосредоточенных мыслей - только велосипед. Таким образом, я получаю постоянный поток импульсов от моего подсознания, и это становится "сырьем" для моих рекламных объявлений. Однако требуется большее: напряженная работа, раскрепощенный разум и неукротимая любознательность. В современном мире бизнеса бесполезно быть творческим, оригинальным мыслителем, если при этом вы не можете продать то, что вы создали. Хорошая идея не будет признана руководством, если она не представлена хорошим продавцом. В течение четырнадцати лет работы на Мэдисон-авеню у меня была только одна идея, которую я не смог продать.
И наконец, я убежден, что никакая творческая организация, будь то исследовательская лаборатория или журнал, парижский ресторан или рекламное агентство, не создаст ничего хорошего и значительного, если только ее не возглавит сильная личность. Не всякому нравится работать в ателье в подчинении у мастера. Чувство зависимости их угнетает, и многие из них приходят к выводу, что лучше управлять в аду, чем быть рабом. И когда кто-либо покидает мое ателье, чтобы открыть свое дело, с горечью понимает, что рай он потерял навсегда. Спустя несколько недель после того, как один из таких бедолаг ушел, он написал: "Покидая Ваше агентство, я знал, что придет тоска. Но пришла беда. Я никогда в жизни не чувствовал такой утраты. Это, я полагаю, цена, которую нужно платить за привилегию принадлежать к элите. Но ее так мало вокруг".
Когда хороший человек покидает работу, его друзья хотят знать, почему он это делает и часто подозревают, что виноват руководитель, который плохо с ним обращался. Недавно я понял, как опровергнуть это недоразумение. Когда один молодой руководитель рекламного отдела уходил от нас, чтобы стать заместителем председателя другого агентства, мы с ним обменялись письмами в стиле членов кабинета министров; они были опубликованы в нашем журнале. Мой милый отступник писал мне: "Вы отвечаете за то, каким я стал рекламным специалистом. Вы создали меня и научили понимать, сколь многого я не знаю. Однажды Вы сказали, что должны были бы взыскать с меня плату за обучение за все эти годы, и это правда". Я ответил в подобном стиле: "Мне было приятно следить в течение одиннадцати коротких лет за Вашим ростом - от новичка-составителя реклам до руководителя рекламного отдела агентства. Вы стали одним из наших лучших организаторов рекламных кампаний. Вы работаете усердно и быстро. Ваша энергия и жизнерадостность позволяют Вам всегда оставаться спокойным и веселым, заразительно веселым - вопреки всем трудностям, которые выпадают на долю руководителя службы составления текстов рекламы".
по изданию Д.Огилви "Откровения рекламного агента" Москва, 1994 год.